Лидерские команды и культуры лидерства в пределах организаций

Итак, наше обсуждение сосредоточилось на стилях лидерства людей. Но мы обнаружили, что наши категории стилей лидерства могут также использоваться для описания команд и организаций. Здесь мы коротко расскажем о логиках действия команд.

Среди давно существующих команд самыми эффективными являются те, в которых существует стиль Стратега, где группа рассматривает деловые проблемы как возможность роста и обучения как самим людей, так и организации в целом.

Команда лидеров одной из компаний, с которыми мы работали, решила пригласить менеджеров из всех отделов поучаствовать в новой программе «время продавать».

Те менеджеры, которые были склонны к риску, вызвались добровольцами, за исключением некоторых Индивидуалистов и подающих надежды Стратегов. Тем не менее, высшее руководство оказывало достаточную поддержку и поддерживало обратную связь, чтобы гарантировать быстрый успех команд. Скоро первые участники были повышены и возглавили свои собственные команды. Достиженцы этой организации, видя, что другие продвинулись, начали добровольно вызываться для участия в этих командах. Постепенно, все большее количество людей в пределах организации стали демонстрировать частичные лидерские качества, взаимное использование предположений и методов друг друга, что способствовало их развитию как лидеров.

К сожалению, немногие компании используют команды таким образом. Большая часть команд топ-менеджмента действуют согласно логике действия Достиженца — они предпочитают четкие цели и жесткие рамки по срокам и работают с ясной стратегией, тактикой и планами, часто вопреки невыполнимым срокам. Они процветают в климате критических ситуаций и получают большое удовольствие за счет эффекта сплачивания и достижения желаемого. Как правило, лидеры команды и несколько других участников будут Достиженцами, будет несколько Экспертов и, возможно, один или два Индивидуалиста или Стратега (которые типично будут чувствовать себя проигнорированными). Такие команды Достиженцев часто нетерпеливы в остановке с целью анализа ситуации и склонны игнорировать вопросы о целях и возможностях как “бесконечное философствование,” и обычно реагирует враждебным юмором на творческие упражнения, называя их "из ряда вон выходящими" диверсиями. Такое поведение в конечном счете ограничит успех команды Достиженцев.

Ситуация хуже в крупных, зрелых компаниях, где команды высшего руководства действуют как Эксперты. Здесь вице-президенты видят себя руководителями, а свои "команды" - всего лишь источниками информации. Сила команды не учитывается для решения проблем, принятия решений или формировании стратегии. Руководящие команды, ограниченные логикой действия Дипломатов, еще менее функциональны. Они отличаются сильными системой субординации, необсуждаемыми нормами и ритуальными «судебными» церемониями, которыми тщательно управляют из-за «кулис»

Команды Индивидуалистов, которые, более вероятно, будут сформировываться в творческих, консалтинговых и благотворительных организациях, относительно редки и очень отличаются от команд Достиженцев, Экспертов и команд Дипломатов. В отличие от команд Достиженцев, они могут быть очень анализирующими; фактически, слишком долгое время может быть отведено на работу с анализом целей, предположений и методов работы. Поскольку отдельные проблемы и исходные данные очень важны для этих команд, быстрое принятие решения может быть осложнено.

Но так же, как и отдельные люди, команды могут изменять свой стиль. Например, мы видели, что генеральные директора - Стратеги помогают руководящим командам Индивидуалистам создать баланс между интересами и действиями, таким образом, преобразовывая их в команды Стратегов. Другой пример - руководящая команда Достиженцев в компании по финансовым услугам (которая оправлялась после двух лет резкого снижения потребительского спроса из-за спада рынка), с которой мы работали. Чтобы приспособиться к изменениям и росту рынка финансовых услуг, компания должна была стать значительно более предусмотрительной и инновационной, и понять, как максимально эффективно использовать всю свою рабочую силу. Чтобы провести это преобразование, команда должна была начать с себя. Мы работали с этим, помогая участникам понять ограничения логики действий Достиженцев, что требовало вмешательств в течение долгого времени. Мы начали с работы над улучшением способа, которым команда обсуждала проблемы, и с коучинга отдельных участников, включая генерального директора. Поскольку команда развивалась, стало очевидно, что ее состав должен был измениться: два старших руководителя, которые первоначально казались идеально подходящими команде из-за их достижений, должны были быть заменены, когда стало ясно, что они не желали принимать новый подход и экспериментировать с ним.

Во время этой переориентации, которая продлилась немногим больше, чем два года, команда стала группой Индивидуалистов с появляющимися способностями Стратега. Президент, который вначале оценивался где-то между Достиженцем и Индивидуалистом, теперь был оценен как Стратег, и большинство других участников команды также продемонстрировали свое продвижение вперед. Это влияние ощущалось в этике команды и организации: после того, как команда однажды была функциональна разделена, она научилась воспринимать и учитывать различные мнения ее участников. Работники стали испытывать большую ответственность перед компанией. Посторонние начали видеть гибкость компании, что означало, что организация была более приспособлена к привлечению выдающихся талантов. На третьем году результаты были сопоставимы с результатами конкурентов по индустрии.

***

Путь развития лидера не прост. Некоторые люди лишь чуть-чуть изменяются за всю свою жизни; некоторые изменяются существенно. Несмотря на бесспорно важную роль генетики, человеческая натура гибкая. Те, кто желает работать над собственным развитием и становлением самосознания, могут почти наверняка развиться в течение времени в действительно трансформационных лидеров. Немногие смогут стать Алхимиками, но у многих есть желание и потенциал стать Индивидуалистами и Стратегами. Корпорации, которые помогают своим руководителям и командам лидеров исследовать их логику действия, могут быть с торицей вознаграждены.