Консенсусные средства достижения целей

Единство в понимании главных целей не гарантирует того, что члены группы
будут согласны со средствами достижения этих целей. Выбор
средств (материалов, комплектующих, полуфабрикатов, видов
технологий, методов логистики и т.д.) связан с оперативной работой группы и каждодневной деловой активностью. Это процесс, в ходе которого составляются соглашения, касающиеся
обеспечения жизненного цикла изделия, приобретаются производственные навыки, осваиваются технологические тонкости, ведутся исследования, накапливаются новые знания и другие ресурсы.

ёГрупповое лидерство, рассматриваемое в связи со средства­ми, способствующими достижению поставленных целей и обес­печивающими исполнение принятых решений, сопряжено с проблемами методов управления группой, ее внутреннего стату­са и организационной культуры в целом. Достижение консенсу­са при выборе и применении средств обеспечения целей выра­жается в принятии правил поведения, следовании поведенческим моделям, которые становятся своеобразной гарантией успеха.

Консенсусные критерии эффективности. Групповое лидер­ство проходит рыночные испытания вместе с продукцией и ус­лугами, создаваемыми группой. Следовательно, результаты ра­боты группы можно оценивать по критерию рыночной актив­ности, а в дальнейшем на этой основе корректировать деятель­ность группы. Интересно сравнить критерии эффективности компаний «БМВ», «Даймлер-Бенц» и «Вольво»:

• «БМВ» ориентируется на качество и строит свою миссию исходя из идеи, что клиент «потянется», если автомобиль будет отвечать самым изысканным требованиям;

«Даймлер-Бенц» ориентируется на запросы клиента, и кри­терии результативности подразделений этой фирмы связаны с удовлетворением потребностей клиентов каждого сектора рынка;

«Вольво» в качестве своей главной миссии выбрала обеспе­чение безопасности движения. Решения, связанные с безопас­ностью, здесь принимаются централизованно.

В одних фирмах оценка качества ведется на каждом этапе производственного процесса, т.е. осуществляется текущий кон­троль. В других фирмах мастера работают на полном доверии, и отдельные контрольные операции здесь входят в состав техно­логического процесса. Особый вопрос — подбор персонала для оценки качества. Так, французская компания по производст­ву бренди отдает предпочтение потомственным дегустаторам-мужчинам. У последнего дегустатора были только дочери, поэтому его место унаследовал племянник. В этой компании убеждены, что женские вкусы отличаются от мужских, причем не в лучшую сторону.

В сложности выведения консенсусных критериев эффектив­ности можно убедиться на примере оценки научно-исследова­тельской деятельности проектных групп. В качестве показате­лей используют:

количество актов внедрения;

число публикаций;

• объем выполненных научно-исследовательских работ (в де­нежном измерении);

• рассчетные показатели по ряду критериев.

Точки зрения сотрудников зависят от иерархии и занимае­мых должностей.

Методы оценки группой собственной деятельности, средства проведения этой оценки и ее критерии при наличии консенсуса являются важными составляющими технологии группового лидерства. Без консенсуса периодически возникают локальные конфликты, которые не позволяют группе адекватно реагиро­вать на колебания внешней среды.

Консенсусные стратегии антикризисной коррекции. Вы­работка коллективных представлений о необходимости прово­дить опережающий контроль развития группы как хозяйствен­ной единицы, в случае надобности используя ограниченное пра­во распоряжаться ресурсами организации для достижения ее целей, — важная проблема выживания группы и восстановле­ния ее потенциала.

Если престиж группы или ее значимость в организации па­дает, необходимо выявить основания и устранить причины над­вигающегося кризиса. Как это сделать?

Можно пойти административным путем, скрыть от сотруд­ников проблемы и попробовать решать их силами менеджеров, без участия персонала фирмы: провести новые назначения, ро­тацию или сокращения, т.е. осуществить далеко не консенсус­ные мероприятия.

Однако в современной фирме диагностика и корректировка осуществляются методами группового лидерства, например, путем всестороннего открытого обсуждения с участием сотруд­ников разных уровней иерархии и профессионального опыта. Благодаря этому рядовые члены коллектива вникают в суть стоящих перед ними проблем и могут ответственнее подойти к их решению вместе с руководителями. В данном случае речь идет о локальном характере корректирующих мероприятий, когда первым лицам фирмы сообщается только рациональный минимум неблагоприятной информации.

Стратегия коррекции определяется доминирующим стилем работы организации, который особенно отчетливо вскрывается в кризисной ситуации. В первую очередь кризисы обнажают глубинные представления о будущем фирмы, свойственные ее учредителям. Это позволяет судить о степени организационной адаптации группового лидерства, уровне организационного развития, представлениях всей организации о принципах внут­реннего саморазвития и функционирования отдельных групп.

Таким образом, консенсус как основа лидерства структури­рован и функционален. Без консенсуса групповое лидерство не может быть эффективным. Он особенно необходим на ранней стадии становления группового лидерства, поскольку в более поздние периоды эффект «группового мышления» или «пере­зрелого консенсуса» способен увести от реальной оценки сло­жившейся ситуации (подробнее см. § 4.3.3).

Групповое лидерство на основе консенсуса отражает стрем­ление группы к самовыживанию и развитию, установлению благоприятных отношений между ее членами, обеспечива­ющих внутреннюю интеграцию группы. Управление интегра­цией является особой функцией группового лидерства.

 

2.3.4. Групповое лидерство на основе внутренней интеграции

Составными элементами среды, в которой действует группа, являются решаемые ею задачи, проблемы, ситуации, межлич­ностные коммуникации, а также история и причины существо­вания группы. Все они взаимодействуют как друг с другом, так и с внешней средой. Для адаптации к динамике внешней среды групповой среде необходимы мобильность, гибкость и устойчи­вость, обеспечивающие внутреннюю интеграцию группы при условии выработки следующих подфункций:

групповой политики и стратегии — т.е. установления принципов работы группы, основополагающих идей, границ, критериев включения и исключения сотрудников. Группе необ­ходимы взаимопонимание, свойственные только ей характерис­тики и критерии принадлежности, а также стратегия развития;

иерархии и полномочий — т.е. механизма занятия долж­ностей и постов, распределения прав и обязанностей персонала с соблюдением консенсуса — залога доброжелательных отно­шений в группе;

стиля лидерства — т.е. установления правил и границ от­ношений в группе, способствующих атмосфере открытости и доверия;

групповой мотивации — т.е. способов поощрения, крите­риев оценки и видов наказаний;

идеологии и культуры группы — т.е. разумных подходов к различным ситуациям, исключающих настроения безысход­ности и состояние неподконтрольности. Понять суть необъясни­мых на первый взгляд явлений помогает групповая интуиция.

Выработка групповой политики и стратегии. Политика группы рассматривается как рычаг регулирования различных процессов и означает выработку общих для группы подходов к пониманию происходящих событий, т.е. единого языка группы и концептуальных воззрений на групповое лидерство.

Участники группы в период ее становления вырабатывают особую систему координат, позволяющую идентифицировать их как спаянную команду. Уверенность в ее силе придают как общие для каждого сотрудника единицы измерения, так и ме­ханизмы взаимодействия этих единиц.

Единые категориальные системы и единые ценностные ори­ентиры («что такое хорошо и что такое плохо») помогают отли­чить полезное от вредного, успех от поражения. В группе долж­но быть создано единое семантическое пространство, т.е. оди­наково толковаться такие, например, понятия, как «бизнес», «рыночная активность», «хороший продукт», «плохое качест­во», «компетентность», «конкуренция».

В международном или мультикультурном менеджменте уделяется особое внимание выработке языка межфирменного общения, который не менее важен для внутригрупповых ком­муникаций. Большинство неудач связано с разными представ­лениями об одних и тех же категориях или с разным понимани­ем и восприятием одних и тех же категорий. Так, грибник, лес­ник, браконьер и дачник по-разному воспринимают лес. Психо­логи называют это диспозицией контакта.

Все люди мечтают о счастье, но каждый подходит к нему со своей меркой. Даже понятие «менеджмент» имеет ряд тол­кований — управление, руководство, деловое администрирова­ние, — хотя прежде всего оно отражает американскую культу­ру управления людьми в организациях на основе активного, прагматичного, оптимистичного системно-ситуативного подхо­да к решению проблем.

Представления о «правильном», «истинном» смысле про­фессиональных и других понятий лежат в основе формирова­ния концептуальных понятий группы и лидерства.

Выработка иерархии и полномочий. Определение рамочных условий, в которых должна находиться группа, т.е. ее границ как организационной единицы или собственно организации, необходимо, поскольку без способности устанавливать свои гра­ницы и полномочия совокупность людей не становится группой.

Критерии принадлежности к группе изначально определя­ются ее лидером, учредителем или основателем. Члены группы в процессе взаимодействия испытывают и корректируют эти критерии, в результате достигается консенсус и формируются исходные предпосылки группового лидерства.

Например, в американских фирмах критериями отбора при приеме на работу являются:

• уровень умственных способностей (для технических групп);

• самостоятельность мышления (для управленческих под­разделений);

пройденные карьерные ступени;

уровень образования.

Консенсус необходим не только при отборе персонала, но и при его перемещении внутри группы. Обретение работником определенного статуса или места в иерархической системе про­исходит по мере развития и усложнения организационной структуры группы. Распределение властных полномочий обу­словлено биологической природой человека. Стремление доми­нировать, руководить, быть лидером, управлять людьми и об­стоятельствами иногда требует коррекции: сдерживающих ры­чагов — для одних, активизации лидерского потенциала — для других, развития управленческой культуры и этических норм поведения — для третьих. Однако сложившиеся представления нелегко преодолеть. Консерватором быть проще, чем лидером-новатором.

В группах с творческой атмосферой, ориентированных на решение научно-прикладных задач, мера власти конкретного сотрудника зависит от его индивидуальных успехов и поддерж­ки другими членами группы. При этом формальный статус, знания, стаж работы могут значить меньше, чем деловые каче­ства, а также умение убеждать и доказывать свою правоту. Приветствуется выдвижение идеи каждым сотрудником. Фор­мальная система статусов при этом достаточно условна, любой член группы может принять участие в обсуждении чужой концепции и оспорить ее. Агрессия направляется на идеи, проб­лемы, задачи, а не на людей.

В группах с жестко формализованной системой распределе­ния полномочий играют роль образование, квалификация, стаж работы, ее результаты, лояльность руководству. Им свой­ственна формально-бюрократическая атмосфера, в которой здравомыслие, проявления активности и инициативы не при­ветствуются. «Спутниками» групп данного типа являются сплетни, слухи, интриги, подсиживание, а также ущемленное лидерство первого лица.

Таким образом, выработка и распределение должностных полномочий, формирование иерархических и служебных отно­шений в большой степени определяют не только характер, но и саму возможность группового лидерства.

Выработка стиля лидерства. В осуществлении властных полномочий на разных иерархических уровнях решающую роль играет характер взаимоотношений сотрудников, опреде­ляемый обстановкой в группе, в частности:

атмосферой пассивности, зависимого поведения;

конфликтности и конкуренции, низкого уровня доверия;

дружелюбия, доброжелательности.

На стиль лидерства влияют выбор и распределение поощре­ний и наказаний. Даже в группах со здоровым психологичес­ким климатом и рациональным стилем лидерства не всегда достигается консенсус в этом вопросе.

Выработка мотивации. Системы поощрений и наказаний разнообразны. Например, в фирме «Интеграл» в 1980-е гг. нерадивых работников не увольняли, им просто переставали доверять ответственные задания, и карьерный рост останавли­вался, эти люди становились безликими членами команды.

Новичку усвоить систему поощрений и наказаний бывает сложно, особенно если внешние проявления обманчивы. На­пример, молчание шефа может быть наказанием, а его окрик — поощрением. Сигналы такого рода распознаются правильно лишь при усвоении особенностей лидерства в конкретной груп­пе. Задача новичка — понять, какую модель поведения избрала группа, а какую отвергает как противоречащую внутренней интеграции.

Выработка идеологии и культуры группы. В управлении группой модель поведения лидера играет определяющую роль. Такая модель основана на идеологии, знаниях и культуре, ко­торые доминируют в группе. Они определяют видение конкрет­ных ситуаций, позволяя адекватно реагировать и управлять их развитием. Выработка групповых идеологических принципов и культурных ценностей помогает ориентироваться в той среде, которая ограничивает деятельность группы и создает предпо­сылки группового лидерства.

2.3.5. Групповое лидерство на основе организационной культуры

Организационная культура, организационное развитие, ор­ганизационная структура — все эти категории обязаны своим возникновением синергетическим процессам, сопровождающим существование сложных систем.

Организационная культура представляет собой синтез прин­ципов, на которых существует организация, и форм ее поведе­ния по отношению к отдельным сотрудникам и субъектам внешней среды.

Особенности организационной культуры изучаются в рам­ках социальной психологии, организационного поведения, пси­хологии менеджмента, управления персоналом и других науч­ных дисциплин. В организационной культуре содержится по­тенциал повышения эффективности организации в условиях глобализации экономики и мультикультурного менеджмента. Успехи в бизнесе зависят от переменчивой среды, в которой действуют его участники. Стремительное изменение внешней среды усилило взаимосвязь организационной культуры и груп­пового лидерства при главенствующей роли первой.

Роль организационной культуры в становлении группового лидерства очевидна: в ней переплетены групповые базовые представления, приобретаемые группой в процессе достижения консенсуса, внутреннего единства ее членов по мере адаптации к ускоряющимся изменениям параметров внешней среды. Можно сказать, что организационная культура — это система восприятий проблем и форм их преодоления. Она развивается одновременно с ценностной ориентацией группы. Провозгла­шаемые ценности дают только формальные представления о том, какой группа хочет быть, а суть ее организационной культуры гораздо глубже, она известна лидеру. Он должен обладать решимостью и смелостью, чтобы в случае необходи­мости начать трансформацию базовых представлений группы, например, вывести ее из состояния бездействия, «разморозить» интеллектуальный потенциал, вдохнуть в нее веру в успех, пре­одолеть рутинно-бюрократическую озабоченность отдельных членов и синдром «белой вороны».

Решение такого рода задач в рамках группового лидерства происходит в соответствии с организационно-культурными цен­ностями. Управление культурными представлениями группы составляет мощное слагаемое лидерства. Важно, чтобы значи­мые культурные представления группы соответствовали как ее тактическим целям^гак и стратегическим целям организации, в которой группа работает.

Базовые предпосылки группового лидерства на основе куль­туры заключаются в следующем:

проникнуться культурой группы, ее представлениями о культурных ценностях можно, только работая внутри группы;

хотя слагаемые культуры и находятся во взаимодействии, к конкретной проблеме не каждое из них имеет отношение;

истинное содержание и значение системы культурных ценностей группы осознается только теми, кто принадлежит к данной группе и является носителем этой культуры;

групповая культура характеризует творческий и поведен­ческий потенциал группы. Культура — не только система цен­ностей, но и система компетентностей группы, включая страте­гическую, социальную, профессиональную и управленческую компетентность ее членов;

групповая культура формируется из представлений от­дельных членов группы при содействии внешнего лица (кон­сультанта) и других членов группы, среди которых находится лидер, которому группа доверяет роль эксперта;

в процессе изменений культурных представлений базовая парадигма крайне редко подвергается преобразованиям, как и этические принципы лидерства. Если это все-таки происходит, то организационное развитие переходит на новый уровень, ко­торый связан с измененным характером внешней среды.

Решающую роль в формировании культуры и укреплении ее организационных истоков играют лидеры преобразований. Уникальность преобразующего лидерства в том, что в отличие от менеджмента и администрирования оно теснейшим образомвзаимодействует с организационной культурой. Лидер активно влияет на формирование культуры и управляет ее развитием, одновременно испытывая встречное влияние, что придает ди­намику процессам группового лидерства, обусловливает изме­нение культурных ценностей.

Основными источниками формирования организационной культуры являются:

учредители и основатели предприятия, его лидеры, обла­дающие определенными убеждениями, взглядами, представле­ниями, которые определяют цели предприятия;

новые члены подразделений предприятия, привносящие собственные ценности и представления; новые взгляды руково­дителей;

опыт развития предприятия, его традиции, имидж, груп­повой опыт и практика функционирования группы (наиболее устойчивый источник организационной культуры);

внешняя среда группы и предприятия в целом (социаль­но-психологическая атмосфера, рыночная ситуация), функцио­нальные виды политики (налоговая, финансовая, кредитная, кадровая, плановая).

Все источники весьма значимы, но в момент зарождения ор­ганизационной культуры приоритет принадлежит учредите­лям. Их роли сродни родительской в их заботе о детях. Сам факт возникновения юридического лица является предпосыл­кой к зарождению новой организационной культуры. Лидеры-учредители определяют начальную культуру, ее развитие кури­руют лидеры-преобразователи (не обязательно из числа учреди­телей), которые делегируют отдельные полномочия руководи­телям создаваемых подразделений (групп). Последние облада­ют собственным видением предназначения своей структуры, а также соответствующей культуры. Очевидно, что процесс соз­дания малой группы совпадает с формированием ее культуры. Он включает:

созревание идеи создания новой группы;

поиск последователей, которые составят ядро группы (единомышленников, готовых вместе рискнуть своим временем и силами);

процедуры регистрации, определения юридического ад­реса, формирование уставного фонда, лицензирование — т.е. первые шаги согласованной деятельности;

выработку принципов выживания, развития, коммуни­каций.

Сложившаяся культура группы (организации) становится слагаемым ее успеха и косвенно определяет ее потенциальные возможности.

Американский ученый Э. Шейн, изучая последовательные шаги реализации культуры группы, обнаружил тождествен­ность дешифровки культурных представлений процессу управ­ления самими представлениями и их реализацией[1].

Шаг 1: разрешение руководства. Формирование, развитие и управление культурными представлениями возможны при наличии согласия вышестоящих руководителей. Управление культурными ценностями способно существенно повлиять на групповое лидерство, если обеспечивается соответствие куль­турных представлений группы целям всей организации. Куль­турные ценности группы утрачивают вес в отрыве от проблем и целей организации. Как правило, состав группы определяется заказчиком (клиентом): отбираются сотрудники, которые вы­зывают его доверие, соответствуют специальным требованиям. Степень доверия — это аспект культуры, но одновременно фак­тор рыночного успеха, поэтому изначально руководство задает определенные рыночные условия развития групповой культуры.

Шаг 2: проведение большого группового Собрания. Предста­витель администрации (руководства) излагает свое видение ро­ли, которую играют культурные ценности данной группы, после чего сторонний консультант помогает группе сформули­ровать ее культурные ценности.

В более подробном изложении данный шаг включает следу­ющие процедуры:

чтение лекции о проблемах культуры и, в частности, цен­ностных ориентациях группы, коллективных базовых пред­ставлениях о задачах группы;

проведение дуального менеджмент-тренинга с целью вы­явить индивидуальные представления членов группы о ее зада­чах и выслушать их предложения. Формат задается вопросами «Что происходит?» и «Где мое место?»;

выявление коллективных ценностей при обсуждении воп­роса «Почему мы поступаем именно так, а не иначе?». Состав­ляется список основных ценностей группы;

4) формирование групповых ценностных ориентации на
основе определения групповых базовых представлений. Факти-
чески формируется миссия группы на период ее существования
в сложившемся составе.

Э. Шейн рассказывает о группе из фирмы «Соп^етро Сот-рапу», много времени тратившей на планирование своей рабо­ты, поскольку оно входило в список ценностей группы. Однако сиюминутные нужды и периодически случающиеся кризисы путали все планы. Осознав тщетность планирования, члены группы пересмотрели групповые ценностные ориентации. Их новое базовое представление звучало так: «Имеет смысл только настоящее».

Шаг 3: выявление положительных и отрицательных влия­ний культуры на групповое лидерство. Устанавливаются наи­более важные из групповых ценностей, проверяется их соот­ветствие задачам группы в сложившихся обстоятельствах. Ва­жен консенсус в определении реальных помех, ограничений и факторов успеха, об^"ловленных организационной культурой.

Практика успешных компаний показывает, что групповое лидерство на основе организационной культуры эффективнее обеспечивается при участии внешнего консультанта в анализе ситуации и разработке модели (схемы) или исходной системы базовых культурных представлений группы.

 

Контрольные вопросы

Каковы основные характеристики группы? Проведите их анализ на примере студенческой группы.

Что такое «малая группа»? Каковы ее характерные при­знаки и основные особенности?

3. Какие типы малых групп вам известны?

Какие социально-психологические роли выполняются членами группы?

В чем преимущества консенсуса в качестве основы груп­пового лидерства?

Охарактеризуйте функции управления внутригрупповой интеграцией.

Какова роль организационной культуры в обеспечении группового лидерства?

8. В чем состоит адаптация группы к внешней среде?

9. Чем отличается групповое лидерство от группового мыш-
ления?

10. Каковы преимущества группового лидерства? Что меша-
ет их реализации на практике?

2.4. Организационные изменения и преобразующее лидерство

 

2.4.1. Условия и тенденции успешных изменений

Изменения, перемены, обновление, нововведения, преобра­зования — понятия тождественные. Развитие организации тре­бует постоянного обновления. Только оно является единствен­но стабильным фактором бизнеса. При этом для эффективности перемен необходимо эффективное лидерство, а не менеджмент. Инициировать и осуществить перемены под силу лидеру, а не просто менеджеру, учредителю или создателю компании.

Суть преобразующего лидерства состоит в том, чтобы убеж­дать последователей в необходимости преобразований, прида­вать им необходимый импульс и формировать из последовате­лей лидеров соответствующих масштабов.

Преобразующее лидерство — это групповое лидерство, ко­торое обеспечивает динамику изменения событий и обяза­тельств вместе с группой в заданном лидером направлении. Кроме того, это активное управление эволюцией группы.

Возраст группы (молодой, средний, зрелый, на стадии упад­ка) влияет на особенности лидерства.

Большинство преобразований, реструктуризации, перестро­ек и других организационных перемен не достигает своих це­лей. Причины неудач кроются не только в сопротивлении но­вовведениям, но и в незнании предпосылок успешной работы в новых условиях. Рассмотрим наиболее важные из них.

Преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы — в команду.

В группе формируется климат приверженности переме­нам. Инициатор перемен четко формулирует смысл и цели пе­ремен, критерии определения будущих успехов на разных ста­диях движения вперед. Отрабатывается система обратных свя­зей для информирования персонала организации о происходя­щих изменениях. Особого искусства требует преодоление неве­рия части сотрудников в возможность перемен. Лидер должен уметь справляться с инерцией персонала в достижении постав­ленных целей.

Изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры. Тенденция состоит в формировании поддающихся адаптации — простых, плоских и гибких — организационных образований. Адаптирующейся

 

^[1]Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. СПб., 2002. С. 140—154.