Ситуационные теории лидерства
Главный недостаток всех поведенческих теорий лидерства - это попытка определить единственный оптимальный стиль управления. Последующие исследования лидерства показали, что наряду с личными качествами и манерой поведения руководителя на эффективность управления существенно влияют так называемые ситуационные факторы. Целью современных ситуационных теорий лидерства является определение личных качеств менеджеров и стилей управления, которые соответствуют определенным ситуациям. Это означает, что стиль управления должен меняться в зависимости от конкретной ситуации, то есть руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных обстоятельствах. Ситуационная модель управления Ф. Фидлера. В модели Ф. Фидлера учтены три фактора: 1) характер отношений между руководителем и подчиненными (лояльность подчиненных, степень доверия к руководителю, привлекательность личности руководителя и т.д.); 2) структура задачи подчиненному (привычность задачи, четкость его формулировки, возможность структурирования и т.п.); 3) должностные полномочия руководителя (пределы власти, связанные с должностью руководителя, степень поддержки менеджера высшим руководством организации и т.д.). При этом Ф. Фидлер считал (базовые положения теории), что: - Стиль каждого конкретного руководителя остается в целом постоянным (стабильным); - Руководитель не способен приспособить свой стиль руководства к условиям конкретной ситуации; - Необходимо назначать руководить подразделением менеджера, стабильный стиль которого наиболее соответствует ситуации в этом подразделении. Такой подход, по мнению Ф. Фидлера, обеспечивает баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя. - Руководитель, который сравнительно доброжелательно характеризует НПК, как правило, ориентирован на человеческие отношения, внимательно относится к подчиненным; - Руководитель, который жестко негативно описывает НПК, в основном сосредоточен на задаче и мало обеспокоен человеческими аспектами в управленческой деятельности. Модель Ф. Фидлера предусматривает, что: - Отношения между руководителями и подчиненными могут быть как хорошими, так и плохими; - Задание может быть структурированным и не структурированным; - Должностные полномочия руководителя могут быть сильными и слабыми. Различные сочетания (комбинации) этих факторов дают 8 возможных стилей управления. Зависимости от рейтинга НПК меняется и стиль эффективного управления. Т.е. менеджера по определенному отношению к НПК следует назначать руководить подразделением по соответствующим комбинацией ситуационных факторов (рис. 9.3). Прослушать Словарь
Рис. 9.3. Ситуационная модель управления Ф. Фидлера График, приведенный на рисунке 9.3, позволяет сделать следующие выводы: - Руководители, ориентированные на задачи, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8; - Руководители, ориентированные на человеческие отношения, эффективно управляют в ситуациях 4, 5 и 6; - В ситуации 7 хорошо могут работать оба типа руководителей.
Теория "жизненного цикла" П. Херси и К. Бланшара. В основу теории "жизненного цикла" положена гипотеза, что эффективность стиля управления зависит от степени "зрелости" исполнителей (подчиненных). В рамках этой теории под "зрелостью" понимается: - Способность подчиненного нести ответственность за свое поведение; - Желание достичь поставленной перед ним цели; - Образование и опыт относительно конкретной задачи, которую необходимо выполнить. При этом "зрелость" не является постоянной (неизменной) чертой конкретного лица или группы исполнителей, а скорее характеристика конкретной ситуации. Это означает, что в зависимости от выполняемой задачи, люди проявляют разную степень "зрелости". Соответственно и руководитель должен менять свое поведение в зависимости от степени зрелости подчиненных. Рис. 9.4. Ситуационная модель управления П. Херси и К. Бланшара
В модели определены 4 стиле управления в зависимости от степени "зрелости" исполнителей: S 1 - "давать указания". Это сочетание низкого уровня ориентации на человека и высокого - на задачу. Такой стиль предназначен для подчиненных с низким уровнем "зрелости" (М1). В данном случае подчиненные или не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу. Поэтому для них нужны инструкции, указания, жесткий контроль; S 2 - "продавать". Это одновременно высокая ориентация как на человека, так и на работу. Подчиненные хотят принимать ответственность, но не способны вследствие среднего уровня "зрелости" (М2). Следовательно, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачи, и поддерживает энтузиазм исполнителей; S 3 - "привлечение". В такой ситуации подчиненные способны, но не желают отвечать за выполнение задания. Подчиненные знают, что и как надо делать, им не нужны конкретные указания (средний уровень зрелости - М3). Однако они должны чувствовать свою причастность к выполнению поставленной задачи. Руководители могут повысить мотивацию подчиненных, предоставляя им возможность участия в принятии решений. S 4 - "делегирование". Подчиненные и способны, и желают принимать ответственность. Поведение руководителя в такой ситуации может объединять низкий уровень ориентации как на задачу, так и на человеческие отношения. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно. Прослушать Словарь
Популярное: Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (901)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |