V. Налоги, начисляемые в пользу муниципальных властей

Муниципальные налоги – это местные налоги, взимаемые с юридических и физических лиц и обязательные на территории соответствующих муниципальных образований. В действующем законодательстве не установлены четкие границы отнесения налогов к местным, их отличие от федеральных и региональных налогов.

Предусмотренные Налоговым Кодексом РФ муниципальные налоги устанавливаются и вводятся в действие нормативными правовыми актами, принятыми представительными органами местного самоуправления. При их установлении и их введении указанные органы определяют отдельные элементы налога, в том числе налоговую ставку в пределах, установленных НК РФ, налоговые льготы.

Налог на недвижимость, уплачиваемый в пользу местных органов власти, включает земельный налог, налог на имущество предприятий и налог на имущество физических лиц.

Налоговая база определяется на основе стоимости земли и иного недвижимого имущества, зафиксированной на определенную дату, с последующей целевой индексацией.

 

VI. Планирование и программирование использования муниципальной собственности

 

Взаимоотношения собственника недвижимости и управляющей компании строятся по следующей схеме. Управляющая компания реализует цели, которые определены собственником и изложены в контракте или плане управления конкретным объектом недвижимости и которые постоянно обсуждаются и с течением времени могут быть откорректированы. Информация о ходе работ передается собственнику в отчетах. Содержание и периодичность отчетов оговаривается в контракте на управление. Собственник или его представитель имеет право посещать объект недвижимости, чтобы сравнивать реальное положение вещей с планом управления; он оценивает степень достижения целей, что является критерием эффективности деятельности управляющей компании, и в случае необходимости их корректирует.

 

 

 

За рубежом управляющая компания обычно ежемесячно представляет собственнику:

1) Отчет о прибылях и убытках

2) Об источниках и использовании средств

3) О счетах, подлежащих оплате

4) По дебиторской задолженности клиентов

5) О наличии незанятых помещений

6) Ежемесячный реестр счетов

В конце года собственнику представляется:

1) Отчет о доходах и расходах на конец года в сравнении с плановыми данными

2) О прибылях и убытках (отчет о хозяйственной деятельности)

3) Балансовая ведомость на конец года

 

В системе управления муниципальной недвижимостью функции собственник выполняет местная администрация (комитет по управлению муниципальным имуществом). В Москве реализация описанной схемы наиболее реальна на уровне районной, поэтому эти функции должна выполнять районная управа, даже не будучи собственником. Наиболее реальный объект, который может быть передан в частное управление, - муниципальный жилищный фонд, причем речь идет об оперативном управлении отдельными объектами муниципальной недвижимости.

 

 

 

 

Целевая структура управляющей компании на объекте недвижимости строится в соответствии со стандартами профессиональной практики управления недвижимостью. Создание механизма эффективного функционирования объекта недвижимости предполагает достижение 6 целей первого уровня и 27 - второго уровня.

1. Обеспечение надлежащего технического состояния объекта недвижимости

1) своевременное проведение технического обслуживания и ремонта, надлежащая эксплуатация объекта

2) своевременное восстановление износа путем капитального ремонта, модернизации, реконструкции, реставрации

3) поддержание внешнего вида здания на высоком уровне

4) поиск альтернативных подрядчиков

2. Организация обслуживания клиентов

5) заключение и ведение договоров с клиентами

6) организация работы с жалобами клиентов

7) участие в формировании программ социальной защиты клиентов

8) создание сервисных программ для клиентов (программ дополнительных услуг)

3. Обеспечение стабильного и безопасного функционирования объекта недвижимости

9) соблюдение действующего законодательства, технических, санитарных и других норм и правил

10) обеспечение сохранности клиентов и собственника

11) обеспечение экономической безопасности

12) обеспечение безопасности клиентов и персонала

13) страхование имущества

14) обеспечение надежного функционирования инженерно-технических систем

15) создание системы слежения за состоянием объекта и его функционирования

4. Максимизация доходов от недвижимости

16) разработка программ повышения доходности объекта

17) сбор квартирной платы, арендной платы и других платежей от клиентов

18) обеспечение сохранности денег

19) фиксирование всех задолженностей и организация работы с должниками

5. Минимизация издержек по эксплуатации и управлению объектом недвижимости

20) разработка стратегии минимизации издержек, связанных с эксплуатацией объекта и его управлением

21) внедрение новых технологий, в том числе информационных

22) исследование рынка строительных материалов, трудовых ресурсов, услуг, недвижимости

23) оптимизация запасов

6. Повышение престижа владельца объекта недвижимости (заказчика)

24) участие в конкуренции

25) разработка и реализация маркетинговых программ

26) подбор квалифицированного персонала

27) создание сервисных программ (дополнительных услуг) для заказчика.

 

Отдел по работе с подрядчиками выполняет координацию действий сотрудников, отвечающих за техническое обслуживание объекта, и контролирует своевременное заключение и перезаключение договоров со сторонними организациями, если нет возможности выполнить работу своими силами

Отдел по работе с клиентами осуществляет непосредственные контакты с клиентами, ведет переговоры по всем возникающим вопросам, в том числе по качеству обслуживания, жалобам, руководствуясь при этом этическими нормами поведения

Отдел мониторинга занимается разработкой, внедрением системы мониторинга, что по отношению к системе по управлению недвижимостью подразумевает создание системы слежения за состоянием и функционированием объекта недвижимости, а также за состоянием окружающей среды (рынка, общества, экологии).

Служба безопасности организует функционирование систем контроля, всех систем безопасности объекта недвижимости, включая обучение и инструктаж клиентов и персонала.

Решение экономических и финансовых задач возлагается на финансового директора (на стратегическом и тактическом уровнях), в подчинении которого находится бухгалтерия. Непосредственно финансовый директор разрабатывает программы повышения доходности и минимизации издержек по управлению объектом. При разработке таких программ необходимо знание рыночной стоимости управляемого объекта, его потенциальной доходности и специфических особенностей конкретного объекта недвижимости.

Ведет операции учета, составляет сметы и бюджет бухгалтерия.

Отдел маркетинга разрабатывает и внедряет программы исследования рынка недвижимости, строительных материалов, трудовых ресурсов, услуг ремонтно-строительных организаций независимо от их форм собственности, контролирует выполнение программ, информирует заказчика о состоянии рынка и результатах маркетинга. Этот отдел в процессе осуществления маркетинговых программ сотрудничает с другими подразделениями в зависимости от цели исследования рынка.

Отдел снабжения организует и обеспечивает снабжение: заключает и контролирует исполнение договор на предоставление коммунальных услуг; составляет графики замены и закупок оборудования, материалов, маркетинговой информации, нормативной документации; контролирует состояние запасов.

Отдел кадров выполняет общее руководство подбором и обучением служащих. Он ведет личные дела, оформляет необходимые документы (контракты), в случае необходимости или регулярно дает письменную оценку рабочих и служащих.

Юрист управляющей компании готовит документы, участвует в создании и ведении баз данных по законодательству в области управления недвижимостью, гражданского, трудового, уголовного права, по техническим и другим нормам и правилам, а также базу данных со стандартизированными формами документов, участвует в организации документооборота предприятия.

Рассмотренная структура управления объектом недвижимости применима для управления жилым домом, группы домов или объектом недвижимости административно-офисного назначения. В зависимости от количества управляемых объектов объем выполнения той или иной функции будет различным, поэтому вместо создания в общей структуре собственных отделов маркетинга, мониторинга, службы безопасности можно использовать услуги сторонних организаций, заключив с ними договора.

При изменении внешней среды, прогнозов и планов предприятия, видов деятельности, при корректировке целей оргструктура может изменяться.

Все вышесказанное относится к процессу управления отдельными объектами недвижимости. Поскольку из всей недвижимости в муниципальной собственности находится преимущественно жилищный фонд, то и реальные усилия муниципалитетов, очевидно, направлены на решение проблем, связанных с эксплуатацией в условиях инфляционного долга перед подрядчиками. Сохранность жилищного фонда, минимизация затрат на эксплуатацию при соблюдении стандартов качества по-прежнему остаются приоритетными задачами для местных администраций.

Однако тенденция к децентрализации управления позволяет сделать предположение, что акценты будут смещаться в сторону управления нежилыми помещениями, так как именно они обеспечивают доходность местных бюджетов.