Гаррингтон Эмерсон (1853—1931)

Может ли профессор лингвистики стать менеджером? Трудно представить кабинетного ученого в столь хлопотном и динамичном деле, но оставив в 29 лет весьма успешную преподавательскую карьеру и сменив множество специальностей, Т. Эмерсон стал самым известным для своего времени и самым высокооплачиваемым экспертом по новой науке под названием «научный менеджмент». Еще жив Ф. Тейлор, еще в полном расцвете сил А. Файоль, уже взошла звезда славы и богатства Г. Форда и заслужить у современников репутацию первого на фоне таких авторитетов — это многого стоит.

Главная и единственная из книг Г. Эмерсона, переведенная на русский язык [73], только на первый взгляд посвящена организации управления. На самом деле знаменитые «двенадцать принципов» — это увлекательный рассказ о том, как организация работы делает человека высокопроизводительным и эффективным работником. Эффективность (производительность)— основное теоретическое понятие и дело всей жизни Эмерсона, он даже считал необходимым иметь на каждом предприятии особого специалиста в высшем эшелоне управления — «заведующего эффективностью», а организованная им фирма, услугами которой пользовались сотни предприятий по всей Америке, так и называлась «Эмерсоновская компания по эффективности».

Эффективность достигается на основе совершенного типа организации работ. Эмерсон пишет, что с момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации: оборонительно-созидательный (функциональный, «правильный») и наступательно-разрушительный (военный, неправильный). На основе многочисленных примеров и весьма убедительно он доказывает, что неправильный тип организации сводит на нет самые героические усилия участников производственного процесса: «Природные наши богатства колоссальны, работники толковы и не боятся труда, оборудование великолепно, но все эти огромные преимущества в корне обесцениваются отвратительной организацией, дающей позорную непроизводительность» [74, с. 18].

Написано прямо как будто про нас, про Россию девяностых годов, застигнутую в зените развала, называемого почему-то экономической реформой. Надо было заниматься организацией, а реформаторы из правительства взялись за приватизацию. Дадим, мол, господам генеральным директорам и прочим министерским чиновникам вдоволь народного добра нахапать, а когда они наедятся, то из грабителей станут организаторами. Всякий приватизированный завод моментально достигнет наивысшей производительности и быстро победит всех зарубежных конкурентов. Российские компьютеры, сковородки, автомобили и прочие изделия славного ВПК пойдут нарасхват, Мицубиси, ИБМ и прочие ЗМ, естественно, разорятся и наступит «всеобщий банзай», который по-русски называется «полный абзац». Хотели как лучше, а вышло ...как всегда.

Именно по поводу организации мы встречаем у Эмерсона взгляды, казалось бы, полностью опровергающие ту модель формирования мотивации, которая изложена в третьей главе. Чтобы надежнее зафиксировать это противоречие, напомним основные положения нашей модели мотивации. Логические точки продвижения процесса мотивирования, обозначаемые узловыми психологическими понятиями, будем помечать для наглядности порядковым числом в круглых скобках, соответствующим очередной ступеньке в той последовательности событий, которая в финале приводит к наличию высокой мотивированности работника.

Внедрение демократического стиля управления, связанное с реализацией тактики (1) делегирования полномочий сверху вниз, создает условия (^самостоятельности и дает возможности для проявления инициативы. Инициатива возникает как результат оценки рациональности или нерациональности деталей производственного процесса, фиксирования недостатков и на этой основе желания что-то улучшить, сделать по-своему. Возникающие инновационные предложения в условиях самостоятельности создают ситуации (3) свободного выбора наилучшего варианта решения производственных задач. Выбор, обеспеченный полномочиями свободного принятия (4) решения действовать по собственному разумению, на свой страх и риск, ведет к взятию на себя ответственности за последствия принимаемых решений. Чувство ответственности есть морально-психологическая основа высокой мотивации работников, которая обеспечивает наивысшую (7) производительность и эффективность предприятия.

Эмерсон утверждает прямо противоположное. Объясняя причины «позорной непроизводительности», он пишет: «В американских организациях руководство создается следующим образом: способный и удачливый человек, становясь главным боссом, подбирает себе штаб и поручает ему все дело. Каждый член этого штаба в свою очередь набирает себе группу директоров и передает дело им. Каждый директор назначает заведующих и передает им всю власть и ответственность. Заведующий подбирает мастеров и передает им власть «делать как лучше». Мастера набирают рабочих и передоверяют им делать то, что заказал босс. Таким образом, все дело, в сущности, ведется низовыми работниками — теми самыми людьми, которые не имеют ни времени для стратегического планирования, ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения» [74, с. 106]. «Мы твердо полагаемся на личную инициативу и именно этому мы обязаны столь многими бедами» [74,с.116].

Из этого длинного цитирования следует два вывода. Во-первых, неожиданный: делегирование полномочий (если приведенное в примере можно таковыми считать) вовсе не является новацией, появившейся с приходом «доктрины человеческих отношений», а существовало давным-давно, но тем не менее избавиться от «позорной непроизводительности» не помогло. Более важен второй вывод: негативную оценку Эмерсона не нужно принимать буквально. Все дело в чувстве меры.

Любая идея, доведенная до абсолюта, рискует превратиться в свою противоположность. Делегировать полномочия подчиненным вовсе не означает полностью передоверить управление и отпихнуть от себя ответственность. В том-то и многотрудность работы менеджера, чтобы научиться одновременно отдавать часть своей власти, делегируя ответственность, и при этом все-таки оставлять ответственность за собой, Порочен не сам принцип делегирования, а утрата меры, и весь вопрос сводится к тому, чтобы точно определить — сколько отдать. Отдав все, получаешь анархию и производительность ниже низкой. Не отдав ничего, соглашайся на безответственность подчиненных. Отдавая часть, но сохраняя при этом ответственность за собой, становишься настоящим руководителем.

Когда мы написали о руководителе, как о слуге для своих рабочих, и для большей четкости сравнили его с прислужником [19, с. 122], то возмущенные критики сказали единодушно — это глупость, это безобразие, такого не бывает и не будет никогда, хвост вертит собакой. Но, признаться, приятно быть в союзниках такого человека, как Эмерсон: «Начальник существует только для того, чтобы делать производительной работу подчиненных» [74, с. 107]. И сказано это в 1912 году. Пора бы уж и понять.

Совершенная организация плюс Двенадцать Принципов, по Эмерсону, есть основная предпосылка производительности. Почему опять принципы? Принцип, в буквальном смысле — главный, основной. Нечто базовое, фундаментальное в какой-либо теории или отрасли знания. У Файоля четырнадцать принципов, Эмерсон называет двенадцать, но не важно — сколько, важно, что принцип — это закон, который не обойти и не объехать.

Среди принципов Эмерсона нет специального, посвященного формированию активного положительного отношения к работе. Но почти половина из них и той или иной степени касается проблемы мотивации хотя бы косвенно. Вот наугад принцип десятый — нормирование операций. Многие привыкли думать, что нормирование есть установление все более жестких временных границ исполнения задания, повышающее интенсивность труда и проводимое обязательно во вред работнику. Понятно, что вред и мотивированность несовместимы и Эмерсон доказывает, что единственная цель нормирования — повышение эффективности, причем тесно связанное с улучшением самочувствия работника: «хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему все богатство активного проявления личных сил» [74, с. 194].

Надо понимать, подчеркивает Эмерсон, что максимальная производительность дается не крайним мускульным напряжением при большой скорости, а приятным умственным и физическим подъемом, при котором исполнитель оказывается к концу работы в отличном состоянии. Не изнурительное напряжение сил работника, а оптимальная организация трудового процесса, предоставляющая возможность добиться наивысшей производительности — вот высшая цель менеджмента. «Напряжение и производительность — это не только не одно и тоже, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно — значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно — значит прилагать усилия минимальные» [74, с. 104].

Принцип четвертый — о дисциплине и ее закономерностях, и само собой понятно, что дисциплина в некоторых ее аспектах это и есть отношение к работе. Несомненна заслуга Эмерсона в установлении различия между дисциплиной «низшей» (принуждения) и «высшей», а набранный петитом рассказ про красоту дисциплины, установленной капитаном китобойного судна «Шанс», не просто напоминает в авторе бывшего профессора лингвистики, но и показывает незаурядное литературное дарование.

Принцип пятый — справедливое отношение к персоналу и снова понятно, что справедливость есть один из важнейших факторов мотивации. Принцип девятый — нормализация условий, принцип одиннадцатый — стандартные писаные инструкции и т. д. Казалось бы, какая связь между инструкциями и мотивацией труда? Попробуем пояснить.

В третьей главе основной упор был нами сделан на свободу выбора, не стесняемого указаниями и инструкциями, как на главный фактор возникновения ответственности. Напротив, Эмерсон считает преступлением, ни больше, ни меньше, .любое, самое малое отклонение от указаний стандартной инструкции, и произносит страстный панегирик строгим, не допускающим ни малейшего проявления инициативы и регламентирующим малейший шаг инструкциям.

Казалось бы, здесь явное противоречие: если признанный авторитет за строгую регламентацию, то наш тезис об инициативе и приоритете свободного выбора должен быть отвергнут. Но послушаем самого Эмерсона: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу. Но в таком случае кажется, что лестница тоже убивает инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа. Всякий, кому это нравится, может прыгать на землю в окно или спускаться по веревке, я же предполагаю ограниченность, здравый смысл, удобство и безопасность лестницы» [74, с. 202]. Дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении и противоречие здесь только кажущееся. Существуют производственные операции, где тщательно отработанные предписания определенной последовательности действий только помогают в работе и нимало не вызывают ощущения несвободы. Все дело в специфике производства. Вот часть работы, где инициатива неуместна и недопустима, действуй строго по инструкции. А вот часть, где инициатива приветствуется и должны быть созданы специальные условия для расширения инициативы.

Самая большая связь с проблемой мотивации труда приходится на двенадцатый принцип — вознаграждение за производительность. Подробно, с интересными примерами Эмерсон сначала доказывает, что принцип вознаграждения является всеохватным и универсальным законом живой материи. Вся эволюция жизни на Земле подчинена принципу вознаграждения: жизнь и развитие состоят в том, что наиболее приспособленные — то есть наиболее производительные — особи получают за свою эффективность особое вознаграждение в виде выживания и продления рода.

Рассмотрев виды вознаграждения в природе и обществе, Эмерсон переходит к анализу вознаграждения в труде, начиная с самой древней формы оплаты — поденной. Поденная оплата труда, пишет Эмерсон, противоречит не только принципу вознаграждения за производительность, но вообще всем принципам справедливости и здравого смысла, поскольку в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой. Оплата труда не может оставаться исключением из общего закона: размер вознаграждения должен быть тем больше, чем выше производительность, тогда как в поденщине учитывается только время и не учитываются результаты.

Вторая по времени возникновения форм оплаты — сдельщина — непригодна еще в большей степени «ибо стимулирует то самое вредное напряжение, которое диаметрально противоположно подлинной производительности» [74, с. 207]. Одна из величайших заслуг Ф.У. Тейлора состоит именно в том, пишет Эмерсон, что он упорно настаивает на необходимости не превышать той скорости работы, при которой она может не замедляться целый рабочий день и на протяжении всей жизни, и при этом не причинять рабочему никакого вреда. Вот и подумаешь, с какой совестью вбивали нам в головы представление о «потогонной системе Тейлора», которая ужесточением эксплуатации выжимает все соки из трудящихся?

Третью форму оплаты — систему участия в прибылях — Эмерсон считает также неподходящей для мотивации, поскольку в ней «нет ничего справедливого». Интересно заметить, что участие рабочих в прибылях (например, через приобретение акций своей компании) не является, как мы привыкли думать, открытием 50-х годов. Еще А. Файоль отмечал, что «идея участия рабочего в прибылях очень распространена». Один из аргументов против этой формы вознаграждения Эмерсон усматривает в том, что тогда как производственная себестоимость слагается из целых 18 статей, рабочий может оказать прямое влияние только на одну из них, а именно на продолжительность и качество работы, а остальные семнадцать от него не зависят.

Здесь принципиально важно отметить, что эта оценка Эмерсона, как и многие другие его замечания, будто бы специально рассчитана на авторов проводимой у нас приватизации и акционирования предприятий. Получение акций, во-первых, не поможет формированию чувства хозяина: слишком незначительно число акций у рабочего и, соответственно, слишком мало влияние «акционера» на принимаемые решения для того, чтобы почувствовать себя хозяином. Во-вторых, доход на одну акцию в большинстве случаев будет настолько невелик, что не будет срабатывать и чисто материальный стимул.

Очень показательна и общая, явно невысокая, оценка Эмерсоном материального стимулирования в целом: «Вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии. Денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа. Иногда человек бывает готов умереть за улыбку. Гарибальди обещал своим сподвижникам голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть — но они шли за ним с восторгом и воодушевлением» [74, с. 214]. Нельзя преувеличивать роль материального стимулирования.

Вообще, читать классиков — поразительно интересное занятие. Тем более, такого энциклопедически образованного, как Г. Эмерсон. Вдруг узнаешь, что широко применяемый в психологии метод исследования, называемый «метод экспертных оценок» (или метод независимых судей), который мы принимали за изобретение недавних лет, успешно использовался еще в начале века, о чем так занимательно пишет Эмерсон на странице двести шестнадцатой.

Вдруг открывается, что самая эффективная система оплаты труда придумана и великолепно реализована на практике тоже Эмерсоном. Про зарплату, как один из факторов мотивации, речь еще впереди, отметим только, что Эмерсон первым применил «принцип стрелковой мишени»: в центр мишени можно и не попасть, «попадание во внешний круг тоже считается». В случае выполнения нормы выработки рабочий получал премию в 20 процентов, но главное в том, что выполнив норму лишь на 90 процентов, он не штрафовался, а все равно получал премию, только поменьше — 10 процентов. За выполнение нормы всего на 80 процентов (совсем отстающий!) премия была в 3,25 процента. Совсем не получал премии только полный бездельник, тот, кто давал 67 процентов производительности или ниже.

Пусть следующая цитата покажется слишком длинной, но в ней отчетливо видно, что менеджер в первую очередь должен быть психологом и главная его забота,— организовать производство так, чтобы в центре внимания был бы человек, его самочувствие. Тогда производительность явится сама собой, как результат благоприятного восприятия и фирмы и своего места в ней. Чтобы давать максимальные результаты

и сопровождаться здоровым, радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий.

«...1. Работа должна доставлять удовольствие, она должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как

мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится танцевать, как автомобилист с восторгом нагоняет скорость.

2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а давать такой-то результат в такой-то срок. Мы не выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи, и то и другое подавляет и раздражает нас...» [74, с. 220].

3. Третье условие, чтобы покороче, перескажем своими словами. Здесь Эмерсон применяет понятие «класс», т. е. достаточно высокий уровень квалификации, делающий работу легкой, изящной и приятной. Если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом, дающим к определенному сроку указанную норму, то она делается радостной и радость эта увеличивается специальным вознаграждением за высокую производительность.

Когда прочитаешь это заключительное положение теории Эмерсона о трех условиях производительности, возникает мысль, что сочинять нашу книжку под названием «Мотивация труда» нет никакого резона — все уже открыто и сказано, причем не только точно и понятно, но и удивительно красиво по форме.