Стратегия управления персоналом. Основные методы преодоления сопротивления изменениям в организации
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом. Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления. Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Сущность стратегического управления: Где сейчас находится организация и ее персонал? В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации? Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы? Цели стратегического управления персоналом: Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен. Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом. Методы преодоления сопротивления изменениямСтратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений. Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов. Методы преодоления сопротивления изменениям Выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: ¾ принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; ¾ демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Фактор 2: значение авторитета руководителя: ¾ наличие достаточного авторитета — формального или неформального; ¾ обладание достаточными властью и влиянием. Фактор 3: предоставление информации группе: ¾ соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная. Фактор 4: достижение общего понимания: ¾ общее понимание необходимости изменений; ¾ участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе: ¾ общее ощущение причастности к изменениям; ¾ достаточная степень участия. Фактор 6: авторитет группы для ее членов: ¾ согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: ¾ привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы). Фактор 8: информированность членов группы: ¾ открытие каналов связи; ¾ обмен объективной информацией; ¾ знание достигнутых результатов изменения.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (734)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |