Алгоритм картирования потока создания ценности

Виды потерь

1) Ненужные перемещения рабочих

Потери могут возникать по таким причинам, как:• нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.); • лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.

2) Необоснованная транспортировка материалов

Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:

• транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;

• неэффективная планировка производственных помещений.

3) Ненужная обработка

Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:

• изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями; • конструкция изделий необоснованно усложняется; • используется дорогая упаковка товара.

4) Время ожидания

Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации.

Причины разные:

• перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов; • поломки оборудования; • отсутствие необходимых документов; • неполадки с программным обеспечением.

5) Скрытые потери от перепроизводства

Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Причины потерь

• планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы; • работа с большими партиями;

• производство объема продукции, превышающего уровень спроса; • изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;

6) Лишние запасы

Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:

• затраты на содержание складских площадей; • ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения; • «замораживание» капиталов предприятия;

7) Дефекты и их устранение

Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.

8) Интеллектуальные потери

Это не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.

Алгоритм картирования потока создания ценности

Работа по картированию потока создания ценности, как и любая другая, начинается с постановки целей, то есть того, ради чего мы собираемся её проводить. На этом этапе цель формулируется, измеряется и визуализируется. Руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему должны стремиться.

После формулировки целей начинается стадия подготовки. Выполнение работ по достижению целей требует затрат ресурсов и привлечения специалистов на определённое время, это и должно быть предусмотрено на этом этапе

Этап выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, предполагает определение границ рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расстановку приоритетов среди множества различных видов изделий.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») – это более продолжительный этап картирования. Здесь подробно рассматриваются все этапы процесса от входа до выхода, определяются и фиксируются необходимые параметры каждого этапа. Участники м группы должны пройти целиком весь рассматриваемый поток и увидеть своими глазами постепенное преобразование продукта. Формирование текущего состояния предполагает не только визуальное представление потока и сбор данных, но личное вовлечение участников. Необходимо представить себя на месте продукта и пройти вместе с ним по потоку создания ценности, только так можно максимально точно определить ценность и потери в процессе.

Этап анализа предполагает обработку собранной информации для определения мест воздействия, наиболее влияющих на весь рассматриваемый процесс. Основные направления анализа – анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ качества изготавливаемой продукции, логистический анализ. На этом этапе может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением других инструментов lean, поэтому от качества проведения работы данного этапа зависит вся дальнейшая работа.

Этап формирования будущего состояния КПСЦ («как будет»)предполагает сопоставление возможностей потока, выявленных в процессе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Будущее состояние в процессе работы удобнее разделять на идеальное и целевое состояние. Идеальное состояние предполагает полёт фантазии рабочей группы, в результате которого моделируется наилучшее состояние, которое только возможно представить в данный момент времени. Целевое состояние, в свою очередь, предполагает небольшой спуск с небес на землю и реализацию нового состояния потока исходя из поставленных целей и имеющихся ресурсов. На этом же этапе проводится предварительная экономическая оценка: определяется единовременная и постоянная выгода (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние – этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, необходимых для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Предполагается изменение материальных и информационных потоков, физические преобразования, проведение расчётов (количества запасов, времени цикла и т.д.), подготовку к возможным остановкам производства, а также изменение существующей нормативной документации для исключения дублирований или противоречий.

Дальнейшие этапы, например, этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т.к. цель картирования как инструмента – это выявление потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. Главное, что необходимо помнить: работа должна быть доведена до конца, план реализации должен являться документом, обязательным к исполнению. Идеальных результатов не бывает единовременно. Любой системе, подвергшейся вмешательству, требуется некоторое время (в зависимости от качества системы и степени вмешательства), чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен пристальный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Особенности использования

Преимущества

· Более полная, чем блок-схема процесса.

· Служит основой для реализации улучшения.

· Дает общее понимание потерь процесса и узких мест.

· Предоставляет общий визуальный язык для различных заинтересованных сторон.

Недостатки

· Нелегко построить по сравнению с другими визуальными методами моделирования.

· Может выглядеть сложной из-за всей отображаемой там информации.

· Коллапс систематизации. Легко погрузиться в совершенствование карты, вместо того, чтобы приступить к этапу улучшения.

· Плохо работает в основанной на знаниях или нелинейной работе.

· Ведет к разрушительному или «реорганизационному» подходу. Также, плохо работает с текущими усилиями по усовершенствованию