Углубление исследований и оценка конкурентов АТО

Обследование, проведенное в 2000—2001 гг. в городах Саратове, Аткарске и Балакове в десяти грузовых (в том числе в трех транспортных цехах), двух автобусных и одной таксомоторной АТО показало, что противодействию конкурентам, их изучению и анализу по-прежнему уделяется минимальное внимание, хотя потери от конкуренции, и весьма ощутимые, несут как грузовые, так и пассажирские предприятия. Работа в основном сводится к изучению тарифов конкурентов¹. Если для управления технологического транспорта и спецтехники ООО "Югтрансгаз", транспортного цеха подшипникового завода и других транспортных цехов низкий накал конкурентной борьбы объясняется предпочтением и спецификой обслуживания головного предприятия и слабым выходом на общий рынок автотранспортных услуг, то для остальных автотранспортных организаций это объяснение не подходит. Однако и в отношении транспортных цехов крупных предприятий все чаще ставятся задачи усиления коммерциализации их деятельности и умения зарабатывать деньги на общем рынке автотранспортных услуг. Таким образом и для них вопросы конкуренции достаточно актуальны.

Причин, по которым в исследованных АТО не уделяется должного внимания конкуренции, можно назвать несколько:

• клиентура с крупными объемами перевозок давно разобрана автотранспортными предприятиями, и они свою задачу по противодействию конкурентам видят в удержании этой клиентуры на своем предприятии;
• руководство АТО еще не до конца осознало силы и опасности конкуренции;
• действующие АТО уже заняли какую-то долю на рынке автотранспортных услуг и надеются продержаться за счет этого достаточно долгое время;
• надо создавать какие-то структуры, занимающиеся конкуренцией, а это вступает в противоречие с давно наметившейся тенденцией на сокращение административно-управленческого аппарата;
• часто в АТО нет специалистов по вопросам конкуренции;
• в АТО отсутствуют достаточно простые и надежные рекомендации по изучению конкурентов и противодействию им.

Изучать конкурентов необходимо с учетом рассмотренных ранее в данном пособии рекомендаций в такой последовательности:

• определить и классифицировать действующих и потенциальных конкурентов с составлением банка данных о них;
• проанализировать результаты деятельности конкурентов;
• определить преимущества и недостатки деятельности конкурентов, их сильные и слабые стороны.

Источниками информации о конкурентах являются выпускаемые ими рекламные листки, отчеты, рекламные объявления. Но подход к такой информации должен быть взвешенным, осторожным, так как приводимые данные могут не соответствовать действительности. Поэтому такую информацию необходимо дополнять данными, полученными с помощью анкетирования обслуживаемой клиентуры. Важными поставщиками информации о конкурентах также должны быть работники отдела эксплуатации, коммерческой службы, отдела материально-технического снабжения, имеющие, как правило, немало производственных точек соприкосновения с конкурирующими предприятиями. Они должны регулярно пополнять банк данных о конкурентах, а руководство АТО должно найти форму и возможности для поощрения этой работы. И, конечно, на предприятиях, где есть маркетинговая служба, бюро, или группа маркетинга, эту работу должны инициировать и реализовывать их работники.

Выявленные конкуренты должны классифицироваться на основе двух наиболее существенных подходов:

• по товарно-территориальному принципу;
• по типу используемых конкурентами стратегий достижения конкурентных преимуществ.

1 Абалонин СМ. Исследование конкурентов АТП//Автомобильный транспорт. 2002. № 2. С. 26-27

По товарному принципу рассматриваются существующие и потенциальные конкуренты по наиболее распространенным в АТО или перспективным для завоевания рынка автотранспортных услуг видам перевозимых грузов. По территориальному принципу рассматриваются конкуренты по расстояниям (например, городские, междугородние, международные) и направлениям перевозки (например, Среднеазиатские, Закавказские и другие страны СНГ). К территориальному принципу можно отнести и рассмотрение конкурентов по крупной, обслуживаемой АТО клиентуре.

По типу используемых стратегий достижения конкурентных преимуществ конкуренты классифицируются как:

• применяющие стратегию низких издержек производства и имеющие возможность применять гибкую ценовую политику. Например, автотранспортной организации, имеющей разномарочный специализированный подвижной состав для перевозки строительных грузов (дифференциация и специализация производства), трудно применять стратегию низких издержек и за короткий период преобразоваться в АТО с превалирующей стратегией низких издержек;
• использующие стратегию дифференциации и специализации и имеющие возможность заменить старые услуги новыми, улучшенными, либо более полно удовлетворяющие потребности клиентов. Например, микроавтобусы "Газели" существенно потеснили старые ЛАЗ, ЛиАЗ, КавЗ в первую очередь за счет повышения качества услуг для пассажиров (тепло, обеспечение всех пассажиров местами для сидения, легкая музыка в салоне и т. д.);
• использующие стратегию диверсификации своей деятельности и способные реализовывать демпинг, т. е. когда на предприятии реализуется несколько видов деятельности, не связанных с основным производством (например, в АТО мойка автомобилей или инструментальный контроль технического состояния автомобилей организованы на коммерческой основе) и эти виды деятельности для вытеснения конкурентов реализуются по цене ниже себестоимости, а после вытеснения конкурентов цены возвращаются к прежнему уровню или даже повышаются.
• Лучшему пониманию конкуренции и ее проблематики в АТО может способствовать проработка следующего вопросника для приоритетных конкурентов:
• сколько в АТО имеется приоритетных конкурентов и кто они;
• какую долю рынка осваивают конкуренты;
• каковы устойчивость финансового положения и финансовые ресурсы конкурентов;
• каков достигнутый имидж предприятий-конкурентов;
• какие стратегии достижения конкурентных преимуществ преобладают у конкурентов;
• каковы тарифы на ПРУ конкурентов;
• каковы основные составляющие тарифной политики конкурентов;
• в чем заключаются слабости и недостатки в деятельности конкурентов и могут ли они быть использованы АТО;
• могут ли конкуренты ликвидировать конкурентные преимущества АТО;
• какие агрессивные меры могут предпринять конкуренты и как им в этом случае противостоять.

Конкурентоспособность АТО или конкурентов определяется с

учетом весомости автотранспортных услуг и рынков, на которых они реализуются:

где K_АТО - коэффициент конкурентоспособности АТО;

аi; — удельный вес i-й автотранспортной услуги в общем объеме реализованных услуг в денежном или натуральном выражении за анализируемый период;

bj — показатель разновидности и стабильности j-го сегмента рынка автотранспортных услуг, где АТО реализует i-ю услугу;

m — число анализируемых автотранспортных услуг;

n — число сегментов рынка, на которых реализуются услуги;

kij— конкурентоспособность i-й услуги, реализуемой АТО на j- м сегменте рынка.

Сумма

где Тmах, Ti— соответственно максимальный в j-м сегменте рынка и установленный в АТО тарифы на i-ю автотранспортную услугу;

К₁, К₂, ..., Кn — коэффициенты, учитывающие наиболее значимые для клиентуры в рассматриваемых сегментах рынка факторы автотранспортных услуг (скорость доставки, сохранность груза, формы оплаты, скорость реагирования АТО на заказ, универсальность предоставляемых автотранспортных услуг, комфортность поездки пассажиров и др.).

Номенклатура К₁, ..., Кn и их значимость устанавливаются в АТО для каждого конкретного вида перевозок с помощью опроса клиентуры или экспертной оценки факторов, по которым клиенты выбирают и отдают предпочтение конкретной АТО.

Определенный интерес представляет следующая оценка конкурентоспособности АТО:

где Ккач, Кимидж, Кцены - коэффициенты конкурентоспособности соответственно по качеству выполнения ПРУ, имиджу предприятия и цене, определяемые экспертами или рассчитываемые по результатам обработки анкетного обследования клиентуры. (Иногда вместо Кимидж учитывается коэффициент, характеризующий уровень обслуживания клиентуры.)

Знание конкурентной среды, в которой работает АТО, сильных и слабых сторон приоритетных конкурентов, умелое противодействие их стратегиям позволяют легальными методами подавлять или ослаблять деятельность конкурентов.

6.5. Анализ и оценка конкурентоспособности ПКФ "Старт"

На практике теоретические разработки, рекомендации нередко реализуются своеобразно. Что-то упрощается, что-то делается по-своему, что-то совсем отбрасывается и, пожалуй, самый худший вариант — когда не делается ничего. Рассмотрим в качестве примера, как провели оценку уровня своей конкурентоспособности на рынке автотранспортных услуг в г. Саратове в ПКФ "Старт", являющейся структурным подразделением ОАО "Заволжье".

Эта работа выполнялась с ориентацией на последовательность, предусмотренную схемой на рис. 4.

Рынок автотранспортных услуг изучался для оценки конкурентоспособности ПРУ путем сбора информации о состоянии и динамике взаимодействия потребностей клиентуры и предоставляемых им предприятиями-конкурентами ПРУ.

Запросы потребителей изучались с помощью опроса коммерческих фирм, нуждающихся в автомобильных перевозках.

Исследованием были выявлены следующие предприятия-конкуренты, услугами которых данные фирмы пользовались или хотели бы воспользоваться: СПОГА № 1, СПОГА № 2, СПОГА № 4, АТО № 1, "Дортехсервис", ОАО "Автоколонна 1181". Рассматривалось семь предприятий, в том числе ПКФ "Старт", которое и затеяло это исследование. Для упрощения организационно-правовая форма предприятий была опущена.

Конкурентоспособность оценивалась по отдельному показателю или их совокупности с позиций полноты удовлетворения потребностей клиентуры. В общем случае оценки ПРУ могут не совпадать из-за различий их оценки потребителями, полноты сбора исходной информации и др. Поэтому оценка конкурентоспособности ПРУ и предприятия носит вероятностный характер, но общее представление о конкурентоспособности она дает.

Фирмой "Старт" учитывалось, что при формировании рыночных требований к ПРУ потребитель в пределах своей платежеспособности и компетенции отдает предпочтение ПРУ, позволяющим получить наибольший полезный эффект Я от потребления на единицу предстоящих затрат С [см. формулу (1)]:

При формировании перечня параметров (база сравнения), подлежащих оценке, факторами-параметрами, оказывающими наибольшее влияние на потребителя при его выборе конкретной АТО для выполнения ПРУ, были названы: цена за перевозку, форма оплаты, скорость реагирования, надежность перевозок, реклама услуг, марочный состав автомобилей АТО, универсальность ПРУ.

Сведения по всем семи предприятиям-конкурентам для оценки конкурентоспособности собирались и представлялись в виде, в котором они могут быть получены клиентурой по телефону или при непосредственном личном обращении в АТО. Здесь данные по предприятиям-конкурентам не приводятся, а дается уже их балльная оценка экспертами в матрице табл. 2. При желании по этим оценкам легко определить фактические параметры предприятий-конкурентов. Лучшему варианту, с точки зрения потребителей-клиентов, присваивается высший из возможных баллов.

I. Цена: 1—7 баллов (по общему количеству АТО).

II. Форма оплаты (здесь и далее номер варианта — это количество баллов).

1. Предоплата наличными.

2. То же перечислением.

3. Возможность 1 -го и 2-го вариантов.

4. Оплата по факту после оказания услуги.

5. Оплата по 3-му и 4-му вариантам одновременно.

III. Скорость реагирования АТО на заказ клиента.

1. Точное время подачи подвижного состава по требованию клиента.

2. Необходимо предупреждение за сутки (по Правилам перевозки грузов заявка должна поступать в АТО до 14 ч дня, предшествующего перевозке).

3. Предоставляется свободный подвижной состав в день (еще лучше в час) получения заявки.

IV. Надежность перевозки (фактически рассматривалась сохранность перевозимого груза).

1. При перевозке необходим представитель заказчика.

2. Предприятие гарантирует наличие водителя-экспедитора, но не несет ответственности за перевозимый груз.

3. Предприятие гарантирует сохранность перевозимого груза.

V. Реклама.

1. Рекламой предприятие не занимается.

2. Ведется рекламная кампания.

VI. Марочный состав автомобилей предприятия

1. Большегрузные автомобили.

2. Автомобили средней грузоподъемности.

3. 1 -й и 2-й варианты в комплексе.

VII. Универсальность (данные приводятся до принятия закона РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 08.08.01 г.).

1. Наличие лицензии на городские перевозки.

2. Наличие лицензии на междугородние перевозки.

3. 1 -й и 2-й варианты в комплексе.

4. Наличие лицензии на международные перевозки.

Рассматриваемые факторы-параметры эксперты проранжировали в следующем порядке: 1) реклама; 2) универсальность; 3) надежность; 4) форма оплаты; 5) скорость реагирования; 6) марочный состав автомобилей; 7) цена.

Выбор модели для оценки ПРУ и саму оценку по единичным показателям, а также интегральный показатель конкурентоспособности АТО-соперников по экономико-организационным параметрам в ПК.Ф "Старт" провели следующим образом.

Клиент выбирает АТО на основе его преимуществ перед конкурентами по множеству параметров, так как для обеспечения достоверности оценок и убеждения в правильности выбора желательно сравнение не с единственным образцом-эталоном, а с уровнем достигнутого в этой области на рынке. Оценка конкурентоспособности ПРУ по экономико-организационным параметрам была представлена как количественная характеристика АТО-конкурентов. Уровень конкурентоспособности анализируемого предприятия оценивается по результатам сопоставления оценок конкурентоспособности, представленным в матрице табл. 2.

Уровень конкурентоспособности К предприятий-конкурентов количественно показывает их положение среди конкурирующих предприятий и определялся в ПКФ "Старт" из следующего соотношения:

где R, R^(o), R⁽¹⁾ — ранговые оценки соответственно для анализируемого, наихудшего и наилучшего предприятий из рассматриваемых.

Ранг наилучшего ПРУR⁽¹⁾ = 7 (из семи рассматриваемых конкурирующих предприятий), наихудшего R^(o) = 1

Таблица 2

Уровень конкурентоспособности сравниваемых предприятий оценивается с учетом следующих условий:

конкурентоспособность при К ~ 0 — посредственный уровень; при К = 0,5 — средний уровень (такая АТО превалирует только по отношению к предприятиям, у которых 0 £ К< 0,5); при 0,5 £ К£ 1 выше среднего уровня.

Конкурентоспособность К = 0,9 говорит о том, что данное предприятие по уровню достигнутого удовлетворения запросов потребителей превосходит не менее 90 % конкурентов, но уступает 10 % из них.

По баллам (см. табл. 2) первое место занимает СПОГА № 4, у которого высокие баллы по важным для клиентов параметрам: цене, марочному составу, форме оплаты, надежности, универсальности (по каким-то параметрам расчет ведется по 7-, 5-, 3- и 2-балльной системам).

Анализируемая ПКФ "Старт" по рейтингу занимает второе место. Но этим результатом обольщаться не следует, так как это высокое положение на рынке автотранспортных услуг относительное. По ценовому фактору предприятие занимает второе место. В его составе имеются как большегрузные, так и средней грузоподъемности автомобили. При расчетах с клиентурой возможна оплата по факту после оказания услуг. Возможны междугородные перевозки, но ответственности за груз предприятие не несет и необходим представитель клиента при перевозке. Из-за полного подчинения ОАО "Заволжье" и приоритета обслуживания его интересов ПКФ "Старт" не дает гарантии предоставления подвижного состава сразу в нужный для заказчиков момент.

Уровень конкурентоспособности ПКФ "Старт" К= (6 — 1)/(7 — 1) = 0,83.

Результат говорит о том, что это предприятие по уровню своих достоинств, превосходит более 80 % конкурирующих предприятий. Для предприятия, удаленного от основных заказчиков и не имеющего пока такого высокого уровня известности, как большинство саратовских АТО, это приятный, но ко многому обязывающий результат. В коммерческой деятельности предприятия необходимо самое серьезное внимание обратить на факторы ценовой и неценовой конкуренции.