Исследование конкурентоспособности предприятия в целом

Сложность исследования и оценки конкурентоспособности предприятия заключается в необходимости и возможности непрерывного отслеживания риска, в первую очередь приоритетных конкурентов, так как конкурентоспособность оценивают при сравнении деятельности предприятий-конкурентов. Трудность доступа к информации о деятельности конкурентов не должна создавать у руководителя предприятия, производителя ПРУ, необоснованного мнения о его превосходстве над своими конкурентами, чтобы не ослаблять усилий предприятия, направленных на достижение и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности. Следует помнить, что конкурентоспособность предприятия является приобретенным, заработанным качеством, которое надо подтверждать постоянно, чуть ли не ежедневно и ежечасно.

Целью исследования является получение достоверной информации для принятия руководством предприятии решения о корректировке концепции конкурентоспособности предприятия и стратегии ее достижения, поддержания, развития. Для клиентов информация о конкурентоспособности предприятия используется для реализации конкретных планов в отношении данного предприятия — заявок, заключения договоров и контрактов, инвестирования и др.

Основной задачей исследования конкурентоспособности предприятия является выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности. При сборе и обработке информации о конкуре) пах может быть использована схема, предложенная специалистами П.С. Завьяловым и В.Е. Демидовым (рис. 9)¹.

Положительная динамика показателей конкурентоспособности одного предприятия служит подтверждением правильности выбора рыночной стратегии, а ухудшение показателей говорит о необходимости корректировки рыночной стратегии.

При исследовании конкурентоспособности многих предприятий одной отрасли их сравнивают по показателям конкурентоспособности для последующего учета при выработке и корректировке рыночной стратегии. Исследование позиций предприятий-конкурентов сводится к поиску ответов на четыре группы вопросов, с помощью которых в значительной степени характеризуется деятельность конкурентов.

1. Каковы основные цели конкурирующих предприятий?
2. Какие текущие стратегии применяют конкуренты для достижения этих целей?
3. Какими возможностями и средствами располагают конкурирующие предприятия для реализации своих стратегий?
4. Каковы их возможные будущие стратегии?

Ответы нужны предприятию для проработки своих будущих стратегий по улучшению использования своего производственного, финансово-экономического, кадрового, маркетингового, научно-технического, организационно-лоббистского потенциала.

Рис. 9. Система сбора и обработки информации о предприятиях-конкурентах.

1 Завьялов К С, Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). — М.: Международные отношения, 1991. — 85с.

Изучению подлежат следующие факторы, оказывающие существенное влияние на результативность, эффективность деятельности предприятий-конкурентов:

• достигнутый имидж, престиж предприятия среди потребителей;
• динамика цен, возможности для скидок и наценок;
• уровень и эффективность рекламной деятельности;
• территориальная доступность предприятия и его филиалов;
• маркетинговая концепция, на которой основывается деятельность предприятий-конкурентов;
• качество ПРУ, их соответствие лучшим образцам;
• уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности, номенклатура, разнообразие ПРУ;
• рыночная доля основных видов бизнеса;
• уровень развития, мощность, состояние производственно-технической базы предприятия, характеризующие возможность наращивать выпуск объемов освоенных и перестраиваться на выпуск новых или диверсифицированных видов ПРУ;
• состояние финансов, способность предприятий-конкурентов предоставлять и привлекать кредиты;
• влияние изменяющейся конъюнктуры рынка на возможное положение предприятий-конкурентов на рынке;
• для технически сложных товаров и изделий уровень предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания — объем предоставляемых услуг, условия, стоимость и сроки гарантийного ремонта и др.;
• внешняя политика — способность предприятий-конкурентов управлять в нужном направлении своими взаимоотношениями с государственными, административными и местными органами, прессой, населением, общественными организациями и др.;
• эффективность каналов сбыта.

Если для ПРУ производственного назначения (для предприятий) внимание должно уделяться всем вышеприведенным факторам конкурентоспособности, то для ПРУ широкого потребления (перевозка пассажиров, грузов для физических лиц, оказание им прочих услуг) наибольшее внимание уделяется первым четырем из перечисленных факторов конкурентоспособности.

Перечень подлежащих изучению факторов может для различных отраслей и сфер деятельности дополняться и детализироваться.

Все конкурентные преимущества и недостатки исследуемых предприятий-конкурентов можно изобразить в виде многоугольника.

Рис. 10. Многоугольник достижения конкурентоспособности

На рис. 10 оценка проводилась по восьми факторам в заданном масштабе, определяемом, например, в виде балльных оценок. Внутренний и внешний восьмиугольники (сплошные линии) представляют здесь допустимые границы изменения параметров конкурентоспособности предприятий. Площадь между ними является зоной возможной конкурентоспособности. В этой зоне изображены восьмиугольники конкурентоспособности предприятий А и Б (соответственно штрих-пунктирная и пунктирная линии). Рассматривая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности различных предприятий, можно легко сравнить уровни их конкурентоспособности по различным факторам. Возможно аналогичное построение многоугольника конкурентоспособности для ПРУ-конкурентов или маркетинговой деятельности соперничающих предприятий.

Недостатком применения многоугольника достижения конкурентоспособности является отсутствие прогнозов, насколько конкурирующие предприятия в состоянии улучшить свою деятельность.

На основе полученных из многоугольника оценок определяют сильные и слабые позиции конкурентной борьбы по изученным направлениям деятельности, которые являются базой для разработки мероприятий на предприятии по укреплению сильных сторон и искоренению слабых позиций. По мнению Е.П. Голубкова, такой сравнительный анализ по отдельным факторам конкурентоспособности является гораздо более полезным, чем последующее определение интегрального показателя.

Следующим шагом может быть определение интегрального показателя уровня конкурентоспособности предприятий. Для этого используются подходы с применением специальных математических приемов:

• определяют веса показателей, выбранных для исследования использования резервов конкурентоспособности;
• для предприятия, производящего исследование, и его конкурентов устанавливают балльные оценки по каждому показателю-фактору;
• определяют интегральный показатель, характеризующий рейтинговую оценку уровня конкурентоспособности ПРУ, эффективность маркетинговой деятельности или в целом предприятий-конкурентов.