Эффективность инновационного проекта

Эффективность инновационного проекта рассчитывается на основе методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждена Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31 марта 1994 г.). Эта методика предусматривает следующие основные показатели эффективности инновационных проектов:

1) коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для непосредственных участников;

2) бюджетная эффективность, отражающая последствия реализации проекта для федерального, регионального и местного бюджета;

3) народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение (рекомендуется для крупномасштабных проектов на уровне города, региона или России).

1. Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-ом шаге (Эt) выступает поток реальных денег (поток наличности).

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разницу между ними обозначим через Фi(t):

Фi(t)=Пi(t)-Оi(t),

где i =1, 2, 3.

Потоком реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [ П₁(t)-О₁(t)] + [П₂(t)-О₂(t)] = Ф₁(t)+Ф₂(t)

2. Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего бюджета (федерального, регионального, местного). Основным показателем здесь является бюджетный эффект, который для t-го шага (этапа) осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета Дt над расходами Рt в связи с осуществлением данного проекта:

Вt = Дt – Рt.

Интегральный бюджетный эффект Вt рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета над интегральными бюджетными расходами.

Эинт = ЧДД = ,

где ЧДД – чистый дисконтированный доход;

В – доходы (результаты), достигаемые на t-ом шаге расчета;

С – затраты, осуществляемые на том же шаге;

Т – горизонт расчета (период времени).

Если ЧДД > 0, то проект эффективен, если ЧДД < 0, то инвестор понесет убытки.

3. Показатель научно-хозяйственной эффективности отражает эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в проекте регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

1) конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынках, выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности – лицензии, “ноу-хау”, программы для ЭВМ, создаваемые участниками в ходе осуществления проекта);

2) социальные и экологические результаты – влияние проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

3) прямые финансовые результаты;

4) кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и др.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

1) производственные результаты;

2) выручка от реализации производственной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды;

3) социальные результаты в части; относящиеся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты фирмы без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения единовременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-ом шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их (то есть затрат, результатов, эффектов) умножения на коэффициент дисконтирования, определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

L_t = l/(1+Е)^t,

где L_t – приведенный показатель;

l – тот же показатель на t шаге проекта;

Е – норма дисконта (норма дохода на капитал);

t – номер шага расчета ( t=1,2,3,...T );

T – горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта (продолжительность амортизационного срока, жизненный цикл товара) и т.д.

33. Управление реализацией инновационного проекта

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.

3. Принцип полноты цикла управления проекта.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.

6. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

7. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

8. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

1. Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

3. Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.

4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется так:

1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

• Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
• Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).

2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.

3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

1. Максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
2. Минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

34. Сущность и задачи инновационной стратегии

Стратегическое управление инновациями — это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационньий анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направле­ния развития фирмы.

Стратегия нововведений предполагает объединение целей тех­нической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматри­вает выбор определенных объектов исследований, с помощью ко­торых предприятие стремится содействовать в первую очередь сис­тематическим поискам новых технологических возможностей.

В этом смысле стратегическое управление инновациями ориен­тируется на достижение будущих результатов непосредственно че­рез инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововве­дений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду).

Стратегическое управление инновациями затрагивает как кон­цептуально-предпринимательские, так и организационно-проце­дурные аспекты стратегического развития фирмы и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функциональ­ного менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. Он включает виды менеджмента:

нормативный — разработку философии, предпринимательской политики, определенные позиции предприятия в конкретной нише рынка, формулирование общих стратегических намерений;

стратегический — выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стра­тегий, стратегический контроль и контроллинг, управление страте­гическими решениями в целом;

оперативный — разработку и реализацию оперативных (такти­ческих) мер, связанных с практическим осуществлением меропри­ятий по внедрению стратегий в действие.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное разви­тие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по од-нор простой причине — каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управ­ления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновацион­ной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фир­мы и динамики ее изменения, производственного и технологиче­ского потенциала предприятия, вида производимого на фирме то­вара, а также внешних факторов.

Но существуют некоторые основополагающие подходы или принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями (рис. 8.1).

Стратегическое управление — это такое управление инноваци­онной фирмой (организацией), которое, опираясь на научный по­тенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания,отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фир­ме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

· ознакомление с проблемой путем сопоставления существуют6" го состояния с желаемым — функция инициативы;

· выработка руководящих требований к действиям — инструмент управления;

· определение критериев оценки информации и выбора альтерна­тив — принятие решений;

· обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принима­ющих решения, — инструмент координирования;

· создание предпосылок для последующего контроля — инстру­мент контроля.

Различают такие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотно­шению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирую­щие цели по уровню стратегических целей фирмы).

Цели предприятия в целом — ожидаемое состояние совокупно­сти стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количественные показатели.

Цели стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) — целевые ус­тановки для отдельных СХЕ, на которые распределены предприятия.

Цели функциональных сфер деятельности — директивные задания для функциональных подразделений предприятия, которые закла­дываются в основу разработки стратегий, планов мероприятий и программ в этих сферах и подразделениях.

Стратегические цели фирмы характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количествен­ным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), эконо­мические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капи­тала, ликвидность). К качественным — стандарт качества продук­ции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания, клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние.