Классификация и типология управленческих решений

Для совершенствования разработки управленческих решений используется их классификация. Чаще всего на практике встречаются следующие группы управленческих решений: по функциональной направленности – планирующие, организующие, координирующие, контролирующие; по источнику возникновения – ситуационные, по предписанию - программные, инициативные; по организации разработки – индивидуальные, коллегиальные, коллективные; по направлению воздействия – внутренние и внешние; по времени действия – стратегические, тактические, оперативные; по сфере действия – экономические, социальные, организационные, научные; по масштабу воздействия – комплексные и частные; по способу фиксации – письменные, на электронных носителях, устные; по числу критериев – одно- и многокритериальные; по методу переработки информации – алгоритмические и эвристические; по глубине воздействия – одно- и многоуровневые; по характеру реализации – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; по форме представления – указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правило, модель.

Определенный интерес представляет типология управленческих решений, когда все их многообразие можно условно объединить в три типа в зависимости от степени формализации проблемы, творческого вклада руководителя в разработку решения и степени стереотипности ситуации.

В зависимости от степени формализации выделяются следующие типы решений:

· хорошо структурированные, когда зависимости между элементами ситуации численно определимы;

· слабоструктурированные, содержащие как количественные, так и качественные элементы;

· неструктурированные, когда количественные зависимости неизвестны.

В зависимости от творческого вклада руководителя в разработку решений различаются:

· рутинные решения, принимаемые по стандартной программе;

· селективные решения, когда известно число возможных вариантов ответов, задача руководителя – сделать правильный выбор;

· адаптационные, рассчитанные на непредусмотренные трудности и требующие личной инициативы и творчества;

· инновационные решения, необходимые для решения проблем.

С учетом стереотипности ситуаций принято выделять программируемые (стандартные) и непрограммируемые решения, принимаемые в новых ситуациях.

Знание типологии управленческих решений помогает руководителю правильно выбрать технологию решения проблемы.

Обобщенная схема принятия решений

Возможны различные условия и ситуации, в которых требуется принимать решения. Существуют разные уровни принятия решений. Верхним является концептуальный уровень. Он позволяет составить обобщенную схему. Технология принятия решений в общем случае включает этапы, показанные на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Общая схема принятия решений

На Этапе 1 возникает проблема или задача, которая требует решения. Как правило, она формируется на вербальном (неформализованном) уровне общения (Этап 2).

На Этапе 3осуществляют поиск и сбор информации в аспекте данной проблемы или задачи. При этом собирают не только данные, необходимые для решения, но и информацию о методах решения подобных задач.

На Этапе 4 осуществляют формализацию или формирование проблемы на формальном уровне. Степень формализации определяет степень применения компьютерных технологий.

На Этапе 5осуществляют комплексную обработку, включающую компьютерные методы и экспертный анализ; прямой расчет и эвристические методы; оптимизационные методы и методы качественных и количественных оценок.

Полученное решение является описанием какого-либо реального явления или процесса. Как правило, оно носит ретроспективный характер, т.е. показывает поведение процесса или явления в прошлом и настоящем.

На практике нередко необходимо принимать решение относительно поведения данного процесса или явления в будущем. Поэтому анализ и обработка информации в таких ситуациях редко завершается получением только одного решения.

В реальной перспективе развития любого явления условия могут существенно меняться, причем даже быть взаимоисключающими. Например, благоприятное или неблагоприятное состояние рынка для сбыта продукции, содействие или противодействие местных органов управления новому проекту и т.п.

Возможное изменение условий предусматривается получением наборов решений. Взаимоисключающие решения называют альтернативами. Поэтому для полноты и учета изменяющихся условий в результате анализа осуществляют формирование альтернатив – важный этап в схеме принятия решений (Этап 6).

При формировании альтернатив не ограничиваются их аналитическим видом, а дают комплексное представление в виде формул, схем, графиков и мультимедийных приложений. Дополнительно к набору альтернатив прилагаются обобщенные (агрегативные) показатели и формулируются некие выводы. Представление обобщенных данных осуществляют в виде, удобном для принятия решений.

Следующим этапом и одним из наиболее важных является Этап 7"Получение прогнозных оценок". На этом этапе с использованием имеющихся вариантов решений, информации об условиях и методах получения прогноза получают прогнозные оценки, обосновывают выбор метода прогнозирования и метода верификации прогноза. После получения комплексных данных: альтернатив, информации о динамике условий, прогнозных оценок, оценки надежности прогноза и других производят комплексную обработку (Этап 8) с использованием экспертного подхода. Пример детализации технологии поддержки принятия решений приведен на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Детализированная технология принятия решения (л. 1)

Рис. 1.5. Детализированная технология принятия решения (л. 2)

Следует подчеркнуть связь перечисленных этапов. Они образуют иерархическую последовательность. Если на одном из этапов отсутствует возможность его реализации, то переход к последующим не осуществляется.

Экономическому кризису объекта управления, как правило, предшествует информационный кризис. Отсутствие информации о возможных изменениях среды, о возможных состояниях рынка, о возможных методах реакции на изменение внешней среды создает условия для снижения эффективности производства и управления.

Снижение оперативности технических и организационных средств обработки информации, появление "узких мест" при обработке возрастающих информационных потоков также ведет к снижению эффективности производства и управления и потере конкурентоспособности продукции.

При формировании решений и их оценок существует проблема корректного извлечения необходимой информации.

Все эти возможные задачи должен решать блок выявления проблем. Он решает задачи мониторинга, анализа и прогнозирования. Проблема в обобщенной форме отражает сущность, для которой требуется сформировать или выработать решение [56, 59, 60, 62].

На принятие решения влияет новизна рассматриваемой проблемы. Если проблема встречается неоднократно, то вырабатывают типовые методы ее решения. Эти методы включают в регламентирующие решения и обеспечивают решение проблемы на операционном уровне, снижая нагрузку на верхний и средний уровни управления.

Применение современных информационных методов и технологий требует применения формализованных данных. Поэтому эффективность методов получения и поддержки принятия решений зависит от формализации задачи. Так, при декомпозиции сложной задачи для операционного уровня и полной формализации условий решений задачи на этом уровне для получения решений эффективно использование методов исследования операций.

При невозможности декомпозиции и полной формализации используют методы статистической оценки, теорию нечетких множеств [42] и др.

При возможности использования дихотомических переменных для анализа решений применяют методы формальной логики.

При возможности получения или выбора неких критериев оптимальности используют критериальный подход для оптимизации решений.

На практике при формулировке задач субъектом на вербальном уровне описания целей и условий всегда субъективны. Это ставит задачу обобщения информации и исключения субъективных факторов при получении решения.

Одной из основных проблем оценки и выбора решений является представление решений, полученных специалистами-аналитиками в виде, доступном и понятном эксперту и управленцу. Как правило, ЛПР не владеет профессиональными навыками получения решений. По этой причине при формировании не одного, а ряда решений требуется давать наряду с решением некие критерии для его оценки экспертом.

На практике исходные данные содержат погрешности. При использовании линейного программирования, например, симплекс-метода, это означает, что стороны многоугольника решений могут иметь некие допуски, в пределах которых угловые коэффициенты прямых могут изменяться. То же относится и к прямой, изображающей целевую функцию. Поэтому оптимальное решение в этих условиях может быть далеко не оптимальным.

Все это должно учитываться в блоке формализации путем введения дополнительных формальных данных в условия решаемых задач.

Важную роль при решении задач играют ресурсы, которыми располагает система управления. Обычно выделяют следующие виды ресурсов: интеллектуальные, информационные, управляющие, операционные, коммуникационные.

Интеллектуальные ресурсы включают опыт работы (аккумуляция опыта), квалификационный потенциал специалистов, наличие интеллектуальных информационных систем.

Информационные ресурсы образуются имеющимися в наличии источниками информации и базами данных, базами моделей данных, базами методов решения задач.

Операционные ресурсы составляют методы и средства обработки информации, имеющиеся регламентные методы решения типовых задач, информационно-поисковые технологии и системы.

Управляющие ресурсы определяются наличием специалистов в области управления; набором методов, технологий и специалистов в области поддержки принятия решений.

Коммуникационные ресурсы определяются средствами и специалистами (включая технологии) по связи с внешней средой и обмену информацией с различными источниками [43].

Решение конкретной задачи требует определенных затрат ресурсов на приобретение и освоение системы поддержки принятия решений (СППР), либо решения ее собственными силами. Затраты на приобретение и освоение СППР безусловно окупятся только при решении особо сложной задачи с высокой ценой последствий от принятия неправильных решений или при достаточно частом использовании такой системы.

Теоретический метод получения решений в системе управления требует практической реализации. Для этого функционирует блок синтеза решений, в котором процесс их получения оптимизируется. В нем разрабатываются методы повышения оперативности формирования и эффективного использования ресурсов для получения решений.

Сформированная совокупность альтернатив требует дополнительных критериев для их применения в той или иной ситуации. Эти задачи решаются блоком анализа альтернатив.