Отрицательные проявления деятельности ТНК

§ Существенную или возможную монополизацию локальных рынков.

§ Возможность для ТНК диктовать свои условия не только своим конкурентам, но и целым национальным экономикам, что несет угрозу их национальной безопасности.

§ Перенос экономически грязных производств в наименее развитые принимающие страны

§ Нарастание тенденции к сокращению занятости на предприятиях ТНК. Данная тенденция особенно ярко проявляется в филиалах развитых стран, и происходит это под влиянием глобализации рынка трудовых ресурсов.

11. Организационные формы выхода компаний на зарубежные рынки.

Международный менеджмент начинается с момента принятия решения о выходе компании на зарубежный рынок. Этому ответственному шагу предшествует всесторонний детальный анализ экономики предприятия, составление возможных прогнозов его дальнейшего развития, оценка конкурентоспособности и многие другие этапы анализа и прогнозирования. Для выхода компаний на зарубежные рынки, конечно же, существуют отработанные алгоритмы. Они основываются на многолетнем опыте самых различных предприятий. Тем не менее, в каждом конкретном случае требуется продуманно и аккуратно, а иногда и совершенно нестандартно применять общеизвестные принципы. Прежде всего, анализируется позиция предприятия на внутреннем рынке. Большое внимание при этом уделяется положению на настоящее время и ближайшим прогнозам. Естественно, подобный анализ должен проводиться в сравнении с конкурирующими компаниями внутреннего рынка. На этом этапе исследуются размер предприятия, его доля на рынке, ассортимент и качество товара. Вполне понятно, что если компания входит в число аутсайдеров внутренней торговли, о выходе на международный рынок не может быть и речи. Международные стандарты также предполагают высокий уровень обслуживания (сервис). Как следствие, необходимо обратить особое внимание на кадровые ресурсы предприятия. Большой корректировки может потребовать сбыт, распределение и продвижение товара, а также цена и порядок расчётов. Ведь перевозка товаров внутри государства обычно отличается значительной простотой от международных транспортировок. Поэтому необходимо заранее разработать схему продвижения продукции и расчёта с 2 клиентом. Такая схема будет зависеть от типа продукции. К примеру, грузовые автомобили могут быть перевезены через границу «своим ходом», для перевозки одежды подойдёт практически любой транспорт, а вот продукты питания или химической промышленности потребуют не только особых условий транспортировки, но и соответствующего медицинского контроля. Далее производится анализ внешнего рынка. Рассматриваются его ёмкость, восприимчивость, доступность и стабильность. Ёмкость рынка определяется по-разному для известных и новых товаров. Для известных товаров потенциал определяется величиной существующего и/или будущего спроса на аналогичные товары в расчёте на один год. Для новых товаров потенциал определяется исходя из спроса на товары-эквиваленты, а если эквиваленты невозможно найти, то исходя из динамики потребности, которую новые товары удовлетворяют. Доступность рынка – величина относительная. Потенциальный рынок не всегда будет для компании доступным из-за чрезмерных затрат на его освоение, из-за тарифных и нефтяных барьеров, а также из-за непредвиденных изменений в экономике чужого государства. Восприимчивость анализируется с помощью пробных продаж товаров и услуг на внешнем рынке. В соответствии с восприимчивостью внешнего рынка затем корректируется весь маркетинговый комплекс предприятия. Стабильность определяется, прежде всего, политической и экономической ситуацией на внешнем рынке (платёжеспособностью населения и предприятий и возможностью конфискации имущества со стороны государства). 3 Следующим этапом является анализ конкуренции на внешнем рынке. Необходимо понимать, что конкурентоспособность предприятия на внутреннем рынке ещё не означает, что оно сможет занять достойные позиции на зарубежных рынках. Например, даже лидирующие европейские компании в области лёгкой промышленности вряд ли будут успешны на рынке Китая, а производителям молочной продукции следует поставить под сомнение экспорт товаров в страны Прибалтики. Вообще цель данного этапа – определить преимущества и недостатки своего предприятия по сравнению с основными конкурентами (обычно, три-четыре лидирующих предприятия). Все конкуренты в международном маркетинге делятся на две группы: конкуренты-иностранцы и конкуренты местного рынка. Сравнение конкурентных преимуществ идёт по элементам комплекса маркетинга, кадрам (квалификация, способность к риску, коррумпированность), внешним связям (с банками, с различными ассоциациями, с правительством), технологическим, производственным и экономическим показателям. Следует также произвести оценку маркетинговых возможностей и маркетинговых опасностей. Здесь во внимание принимаются положение дел на самом предприятии, состояние внешней среды страны- экспортёра и внешней среды страны-импортёра. При выявлении маркетинговых возможностей и опасностей важно оценить политику государства, проводимую им в отношении развития импорта. С точки зрения отношения стран к развитию импорта можно выделить четыре основных стратегии: 4 1. Изоляция – эта стратегия связана с решением о неучастии в международных хозяйственных связях (можно говорить о частичной экономической изоляции, если государство не является членом международных экономических организаций). 2. Протекцонизм – политика государства на ограничение импорта с целью поддержки отечественных предпринимателей. Принимается всегда под воздействием отечественных предпринимателей. 3. Свободная торговля – этой политики придерживаются страны по тем товарам и отраслям, где они не боятся конкуренции и занимают лидирующее положение. 4. Наполнение дефицитного рынка – принимается государством только в случае необходимости заполнения рынка товарами или услугами, которые не могут поставлять отечественные производители. Все перечисленные стратегии могут быть гибкими (затрагивают какую-либо одну отрасль производства или один товар) или жёсткими (затрагивают все виды товаров по всем рынкам). Большую маркетинговую опасность для предприятия-экспортёра представляет увеличение риска за счёт экономических, политических или социальных факторов конкуренции (например, политика протекционизма со стороны иностранного государства по ввозимым фирмой товарам – опасный политический фактор конкуренции). Нужно заранее предусмотреть возможность низкой отдачи при высоких затратах на международный рынок (затраты не сопоставимы с экономическим результатом). Без тщательных прогнозов в этой области, подкреплённых точными расчётами, выход на международный рынок становится крайне рискованным шагом. В то же время, при обилии экономических опасностей, перед фирмой на зарубежном рынке могут открыться блестящие 5 маркетинговые возможности. Достаточно упомянуть рост прибыли (сравните, например, себестоимость современных электронных устройств и цену, которую они имеют в странах третьего мира), увеличение продолжительности жизненного цикла товаров и услуг, снижение удельных затрат на единицу продукции, повышение престижа фирмы и, как следствие, государственные дотации. Если решение о выходе на международный рынок было принято, остаётся выбрать будущую зону торгового охвата. Существуют два метода определения оптимального числа сегментов на внешнем рынке. Первый из них – концентрированный способ (стратегия муравья), при котором постепенно завоёвываются отдельные сегменты на отдельных рынках, затем выбирается оптимальный сегмент, и происходит медленное расширение рынка путём «переползания» с одного сегмента на другой. Второй способ – дисперсный (стратегия стрекозы), представляющий собой метод проб и ошибок, то есть захват максимального числа сегментов с последующим отказом от менее прибыльных в пользу более прибыльных сегментов. Эта стратегия целесообразна при сравнительно небольшом жизненном цикле товара и отсутствии барьеров по завоеванию рынков. Её главный недостаток состоит в необходимых крупных одновременных затратах ресурсов. Наиболее распространённой является стратегия муравья. Теперь необходимо выбрать способ выхода на внешний рынок. Спектр возможностей достаточно широк. Фирма может воспользоваться одним или комбинацией перечисленных ниже способов выхода на внешний рынок: экспорт, компенсационные сделки или бартер, лицензионные соглашения, франчайзинг, производственная кооперация, производство товара по контракту, управленческие 6 контракты, прямое инвестирование, организация сборки за рубежом, совместные предприятия или приобретение зарубежной компании. В международном маркетинге присутствует высокая степень неопределённости состояния внешней среды. В связи с этим широко используются инструменты стратегического планирования и стратегического маркетинга. Стратегическое планирование нацелено на перспективу, учитывает высокую степень неопределённости развития экономики, требует многовариантных подходов к управлению, а главное, заранее предполагает разрыв между поставленными целями и достигнутыми результатами. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит в том, что в стратегическом планировании невозможно использовать наметившиеся в прошлом тенденции развития. В стратегическом планировании особое место отводится анализу и оценке всех маркетинговых опасностей и возможностей, широко используются экономико-математические методы и модели, предполагающие многовариантность решений. Если стратегия международного маркетинга опирается на прогнозирование долгосрочных изменений рынков, потребностей покупателей, действий конкурентов, то тактика предполагает действия фирмы в соответствии с текущими изменениями рынка, конъюнктуры и внутренней среды фирмы. Тактика разрабатывается на краткосрочный период (например, год, квартал, месяц), и, если необходимо, корректируется. Так, если поставлена стратегическая цель по увеличению объёма продаж, и она находится на грани срыва, то среди тактических задач маркетинга могут быть следующие: увеличение масштабов производства, усиление рекламы, кадровый анализ, изменение цен, организация профессионально-технической 7 переподготовки сбытового персонала, проверка качества товара и внесение необходимых улучшений. По завершении небольшого начального периода торговли требуется оценить результаты и скорректировать маркетинговую программу. На этом этапе осуществляется сравнение плановых и реальных показателей, поиск основных ошибок. К основным ошибкам, которые подлежат немедленной корректировке, относятся: 1. Недостаточно глубокое изучение внешней среды страны, на рынок которой выходит фирма (требований к качеству, степени конкуренции, особенностей законодательства, системы налогообложения, политики, экономической ситуации). 2. Неправильная оценка потребности в стартовом капитале (например, из-за слишком оптимистического прогноза объёма продаж, с одной стороны, и занижения издержек, с другой). 3. Недостаток компетенции и отсутствие опыта у руководства и коллектива. Своевременное выявление и признание ошибок и разработка корректирующих решений поможет фирме решить стратегические и тактические задачи на зарубежном рынке. Итак, при всех преимуществах выхода компаний на зарубежные рынки, этот шаг требует комплексного маркетингового анализа, чёткой торговой стратегии и своевременной коррекции международной деятельности фирмы.