Понятие проблемы в исследовании систем управления

Модуль 1 «Системный подход к управлению деятельностью»

 

Часть 6. Осмысление проблем

Понимание проблемной ситуации

 

В динамично изменяющейся внешней среде руководство компании не редко опаздывают с решением проблем, т.к. не воспринимает слабые информационные потоки как симптомы будущих проблем. Понимание проблемной ситуации позволяет своевременно определить ключевую проблему.

Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов:

• сбор разрозненной информации о проблемной ситуации;

• предварительное упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности для понимания проблемной ситуации;

• поиск и получение дополнительной информации;

• получение достаточной и упорядоченной информации о проблемной ситуации. Проблемная ситуация возникают в процессе познавательной деятельности менеджера, направленной на деятельность компании / группы, когда менеджер встречает какое-то затруднение или преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 2.

 

 

Рис. 2 Графическая модель проблемной ситуации

 

Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.

 

Понятие проблемы в исследовании систем управления

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Прослеживается два подхода при формировании определения проблемы. Один навеян системным подходом, когда проблема трактуется как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Другой подход к формулировке понятия проблемы раскрывает причины желания руководства изменить существующее в компании положение. Согласно этому подходу, проблема – это противоречие, существующее между организацией и внешней средой или внутри организации, которое должно быть разрешено посредством действий менеджеров.

Различают три подхода выявления проблемы в управлении компанией (см. рис.3).

Рис. 3 Подходы выявления проблемы в компании

 

Проблема очевидна в том случае, когда: а) менеджмент компании поставил определенные цели, наметил пути их достижения, а ожидаемый результат не достигнут; б) выявлены отклонения от нормы; в) резко изменилась ситуация или произошли непредвиденные события. Это реактивный путь выявления проблем, т.к последующее решение только восстанавливает норму и откликается на возникшие трудности.

Успешный руководитель старается поставить проблему до того, как она станет очевидна всем. О наличии проблемы руководителю может говорить его интуиция, т.е. его способность, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро "схватывать" особенности текущей ситуации. Интуиция помогает менеджерам в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно.

В организации для своевременного обнаружения проблем имеет смысл использовать рациональный подход. В этом случае проблема – это потенциальная возможность улучшения деятельности компании, или устранения угрозы, когда можно говорить об упреждающем, предпринимательском управлении.

Чтобы организовать исследование проблемы, надо получить о ней как можно более полное представление.

Диагностика проблемывключает в себя следующие стадии:

· установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;

· формулировка проблемы в общем виде;

· сбор внешней и внутренней релевантной информации (систематизированные данные, касающиеся конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и периода времени);

· признание и интерпретация проблемы заинтересованными сторонами.

Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой услугой позволяет компании улучшить конкурентные преимущества).

 

Таким образом, в конкретной ситуации проблема означает:
* что-то пошло не так;
* изменились ожидания;
* что-то нуждается в улучшении;
* необходимо что-то, чего нет в наличии;
* комбинации перечисленного.

 

Границы проблемы

Необходимо всегда определять, где проходят границы проблемы и могут ли они быть точно установлены. Известны пять «вопросов о границах», на которые следует ответить:

· Почему возникла данная проблема, имеется ли другая проблема, лежащая в основании данной, с которой необходимо начать?

· Возникла ли эта проблема ранее и при каких обстоятельствах?

· Как данная проблема проявляется: составляет ли она часть связанных между собой проблем, которые должны решаться вместе?

· Какая ещё нужна информация, чтобы прояснить проблему?

· Влияет ли данная проблема на других людей, и должен ли я как менеджер их вовлекать?

Ответы на эти вопросы помогут Вам исследовать и определить границы.

 

Особенности проблем, связанных с проведением изменений:

1) изменения должны подкрепляться ясной формулировкой цели, стоящей перед компанией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

2) нельзя вести наступление на нескольких направлениях – из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении;

3) обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность;

4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают проводимые изменения.

 

Если в компании действуют установленные правила и процедуры разрешения ситуаций, проблемы чаще ограничены и несут минимальное число связанных с ними рисков и неопределенностей.

Характеристика ограниченной проблемы:

- известно, в чем заключается проблема;

- известно, что требуется знать;

- известно, какое будет решение;

- приоритеты ясны;

- последствия ограничены;

- проблема может решиться отдельно от других;

- вовлечено небольшое число людей;

- время ограничено.

При выполнении нестандартных процессов или проектов менеджер имеет дело с неограниченной проблемой.

Характеристика неограниченной проблемы:

- неизвестно, в чем заключается проблема;
- неизвестно, что требуется знать;
- неизвестно, какое будет решение;
- расстановка приоритетов вызывает сомнения;
- проблема не может быть отделена от других;
- последствия не определены и могут иметь масштабные последствия, вызывать тревогу;
- вовлечено значительное число людей;
- временные затраты велики и точно не определены.
В дополнение к выше сказанному:
* плохо определены потребности в ресурсах, которые могут меняться со временем;
* не ясны ключевые фигуры, срочность решения проблемы;
* ситуация может быть сильно политизирована, а ставкой в игре может быть репутация, карьерное продвижение, положение бизнес-единицы или группы сотрудников.

 

Определение проблемы

Хотя идентификация (познание) проблемы является субъективным процессом, четкая её формулировка определяет успех дальнейшего принятия управленческого решения. Поэтому при формулировке проблемы следует учитывать:

- её конкретное содержание (Что?);

- её место возникновения (Где?);

- её момент возникновения (Когда?);

- тенденции развития проблемы (Какой масштаб и сложность проблемы?);

- необходимость осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения (Почему?).

Причём, на формулировку проблемы менеджер не может отводить слишком много времени, т.к. проблема способна «поразить» всю систему управления. Критический анализ приходит на помощь. Выявление критического фактора на первом этапе начинается с вопроса о том: «Что же произойдет, если ничего не делать?» Далее следует второй вопрос: «Как следует поступить, чтобы решить появившуюся проблему?» На втором этапе необходимо понять: «Каковы условия для решения проблемы?» «Каковы правила, ограничивающие принимаемое решение?»

Питер Друкер заметил: «Если у менеджера нет четкого представления о том, что и почему он хочет изменить, возникает опасность, что он будет пытаться в одно и то же время изменить и сохранить устоявшуюся в его компании практику.» Формулировка проблемы должна быть связана с целями бизнеса и фокусироваться на эффективности и результатах деятельности компании, т.к. именно формулировка проблемы, в конечном счёте, определяет цель решения. Поэтому следует учитывать баланс оперативных, тактических и стратегических целей компании, принимать во внимание целостность бизнеса, обеспечивать управление заинтересованными сторонами.

Цель – сведение проблемы до такого уровня, при котором проблема перестает вызывать неудобство и дискомфорт, становится практически неощутимой и незаметной.

6.5. Матрица проблем-решений и управление в сложных ситуациях

Проблемы часто бывают сложными и запутанными, и в большинстве случаев требуются исследования, чтобы определить существует ли проблема на самом деле. Концепция сложности – это способ понимания окружающего мира.

Выделяют несколько признаков сложных систем:

* они состоят из многих воздействующих друг на друга элементов;

* взаимодействие нелинейно, т.е. малые изменения могут привести к непропорционально значительным последствиям;

* система динамична, целое больше, чем сумма его частей, решения нельзя навязать извне, скорее, они рождаются в силу обстоятельств;

* история системы становится частью её настоящего, а развитие каждого элемента зависит от других элементов и от внешней среды, т.к. эволюция необратима;

* ретроспективно система может показаться упорядоченной и предсказуемой, но понимание прошлого не позволяет строить прогнозы, потому что внешние условия постоянно изменяются;

* в отличие от упорядоченных систем (где действие факторов ограничивается системой) или хаотичных (где никаких ограничений нет), в сложной системе сами факторы ограничивают друг друга – и чем дальше, тем сильнее. Поэтому развитие событий нельзя спрогнозировать.

Сложные системы в мире людей сильно отличаются от существующих в природе. Это связано с непредсказуемостью поведения и с развитым интеллектом человека.

В целях упрощения существует подход в виде матрицы известных / неизвестных проблем и решений (см. рис.4).

	Известная проблема	Неизвестная проблема
Неизвестное решение	Проблема: задержка поступления товара в торговый зал со склада   Требуется решение проблемы	Проблема:незапланированный пересмотр поставщиком планов закупа и условий оплаты Требуется творческое решение проблемы
Известное решение	Проблема:продавец-консультант уходит раньше срока в декрет Решение:перевести на должность продавца-консультанта сотрудника со склада	Ситуация:отсутствие спроса на группу товара, по которой проводится акция Требуется исследование проблемы   Решение:проведение акции на конкретную группу товаров

 

Рис. 4 Матрица проблем-решений

В случае известная проблема / неизвестное решение, потребуется дальнейшее исследование (или даже новое изучение) проблемы, чтобы найти удовлетворительное решение. Известные проблемы – необязательно полностью понятые проблемы, что затрудняет поиск решения.

Ситуация неизвестная проблема / неизвестное решение нуждается во внесении изменений в систему со стороны менеджера. Конечная цель ясна – улучшение, но неизвестно о каких-либо текущих проблемах в системе, поэтому решение, способное исправить систему, также неизвестно.

Неограниченные проблемы обладают характеристиками, отвечающими обеим ситуациям - известная проблема / неизвестное решение, неизвестная проблема / неизвестное решение.

Ячейка матрицы известная проблема / известное решение отражает обычно ограниченную проблему. В этой ситуации требуется выбрать наиболее эффективное возможное решение. Однако существует опасность, что данная проблема не настолько «известна», как предполагается. Если такая ситуация периодически повторяется, то разрабатывается корпоративный стандарт.

Ситуация неизвестная проблема / известное решение, возможно,непонятна Вам. Но есть менеджеры, имеющие любимые решения, часто попадают в такую ситуацию.