ЗАДАНИЕ. РАЗРАБОТАТЬ КАРТУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И АЛГОРИТМ ЕГО ПРОВЕДЕНИЯ

Поиск ключевых факторов успеха (КФУ)

 

Инструмент для анализа – бенчмаркетинг, предполагающий определение лидеров, установление причин их успеха (оценивание + сопоставление) и перенос лучших решений в общую производственную и деловую практику.

Родиной бенчмаркинга являются США. В 1972 г. исследовательская и консалтинговая организация "PIMS" (PIMS – the Profit Impact of Market Strategy), установила, что для нахождения эффективного решения необходимо знать передовой опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

В 1979 г. американская компания "Xerox" приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими, который имел большой успех.

В принципе, конкурент – это учитель: и чем он сильнее, тем больше и лучше может научить других. В этой связи вспомните ещё один, хорошо известный Вам проект «Совершенство»[1], который в конце 1970-х гг. проводила консультационная компания "McKinsey".

 

Цель бенчмаркинга – установление потребности в изменениях и вероятности достижения успеха в результате их проведения.

 

В этом может помочь определение КФУ. Под ними понимаются общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные (включая маркетинг, логистику, управление качеством, инновации), реализация которых даёт возможность улучшить конкурентные позиции в ней.

Как правило, при одном критическом факторе в отрасли бывает не более 2–3-х действи-тельно значимых соперников.

Тенденции развития мирового автомобильного рынка (с учётом изменения КФУ):

§ 1910-е – первая половина 1920-х гг. – победа за стандартным дешёвым автомобилем, производимым Генри Фордом с помощью конвейера;

§ вторая половина 1920-х – 1930-е гг. – доминирование идеи «новой необходимости» концерна «Дженерал Моторс», предполагающей на предложение потребителям гаммы разнообразных автомобилей, удовлетворяющих их различные вкусы;

§ 1940–1950-е гг. – военная армейская тематика («Опель-кадет», «Опель-капитан», «Опель-адмирал», «Победа»);

§ 1960-е гг. – автомобили для семьи (компания «Фольксваген»);

§ 1970-е гг. – малолитражка «Краун» от японской компании «Тайота» с привычными для аме-риканских автомобилистов атрибутами, включая кондиционер;

§ 1980-е гг. – безопасные автомобили от шведского концерна «Вольво»;

§ 1990-е гг. – внедорожники и джипы;

§ 2000-е гг. – кроссроверы и лэндкрузеры;

§ 2010-е гг. – экологические автомобили, использующие в качестве топлива – этилон, электроэнергию или энергию Солнца.

Определение конкурентной позиции основных игроков

 

Инструмент для анализа – Карта стратегических групп (алгоритм её составления).

 

3.4.1.Разбивка КФУ по парам, имеющих по отношению друг к другуродственные связи:

а) функции – техническое решение изделия;

б) цена – качество продукции;

в) основной товар – дополнительные услуги;

Г) география поставок – количество каналов товародвижения.

 

Для определения пар могут помочь следующие методы.

 

Conjoint Analysis [Конджойнт-анализ] (от англ. "consider jointly" – «рассматривать совместно»). Нашёл широкое применение в маркетинге – в исследованиях психологи-ческих компромиссов, на которые идёт потребитель, оценивая несколько атрибутов продукта в различных комбинациях / сочетаниях друг с другом.

Грузовые автомобили – экономичность двигателя и вместительность (грузоподъёмность): «Газель» (1,5 т.) и «Бычок» (3 т.).

Домашняя бытовая техника (холодильники, кондиционеры) – количество / сложность встроенных функций и энергозатраты.

 

Метод «попарного сравнения»

	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3	Вариант 4	Вариант 5	Итого
Вариант 1	ХХХХХХХХ					17 (3 место)
Вариант 2		ХХХХХХХХ				19 (1 место)
Вариант 3			ХХХХХХХХХ			14 (5 место)
Вариант 4				ХХХХХХХХ		18 (2 место)
Вариант 5					ХХХХХХХХ	16 (4 место)

 

Метод суммирования рангов, или простого большинства

Используется при выработке группового решения.

Представим, что решения принимаются группой из трёх человек. Им предложены четыре альтернативных варианта (В₁, В₂, В₃ и В₄).

Далее: а) каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4 (низший ранг); б) по каждой альтернативе определяется сумма рангов; в) выбирается вариант, у которого наименьший суммарный результат.

Разработчики решения	Ранги
I	II	III	IV
	В3	В4	В2	В1
	В2	В3	В1	В4
	В1	В2	В4	В3

 

В₁ = 4 + 3 + 1 = 8. В₂ = 3 + 1 + 2 = 6. В₃ = 1 + 2 + 4 = 7. В₄ = 2 + 4 + 3 = 9.

 

3.4.2.Составление графика, по осям которого откладываются избранные КФУ.

Для каждой пары чертится отдельный график.

 

3.4.3. Шкалирование осей.

Часто предполагает использование вместо баллов какие-либо общие устоявшиеся в отрасли оценочные характеристики:

а) ассортимент продукции: узкий, стандартный, широкий;

б) соотношение «цена-качество»: низкое, среднее, высокое;

в) набор предлагаемых услуг: отсутствует, ограниченный, стандартный, полный;

Г) географический масштаб деятельности: локальный, региональный, национальный, между-народный, глобальный.

 

3.4.4. Установление позиций исследуемой организации и её конкурентов.

Размер круга, изображающего каждый оцениваемый объект, должен быть прямо пропорционален объёму осуществляемых им продаж, который устанавливается, как правило, в сравнении с показателями лидера рынка.

 

3.4.5.Объединение предприятий, чьё месторасположение на графике примерно совпало, в одну стратегическую группу, которая подлежит дальнейшему исследованию.

Такая концептуализация стратегических групп позволяет упростить конкурентный анализ, сделав его максимально компактным, поскольку выбираются не все, а только ближайшие по отношению к изучаемой организации соперники.

В Приложении 2 приведён пример составления Карты стратегических групп.

 

 

ЗАДАНИЕ. РАЗРАБОТАТЬ КАРТУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ