Принцип выбора структуры маркетинговой службы

Для реального внедрения маркетинга на предприятии недо­статочно создания на нем соответствующей службы, важно определить статус этой службы.

В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с потреблением продукции, в то время как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности. Чтобы он был ведущим в производстве, необходимо придать ему самый высокий среди других подразделений статус. В этом залог реальной маркетинговой ориентации предприятия.

Таблица 1

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Выбор конкретного варианта организационной структуры отдела маркетинга тесно связан с маркетинговой стратегией фирмы, он ею определяется и ей же служит. Многое зависит также от структуры самой фирмы, наличия в ней обособленных отделений и филиалов. Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный характер, возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности:

- формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая макроструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления;

- организация наряду с отделами маркетинга в филиалах общефирменного отдела маркетинга, выполняющего консуль­тационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий;

- формирование общефирменного отдела маркетинга, опре­деляющего общефирменную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, объединениях.

Организация специального маркетингового подразделе­ния, ориентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется другой степенью товарного наполнения и предъявляет качественно иные требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний, специальное подразделение может быть создано, но как временная структура, с перспекти­вой переноса экспортных требований (обычно более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

- быть максимально простой;

- обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

- быть малоуровневой (малозвенной);

- иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Особый вопрос - организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается очень часто), то большинство его отделов, структурных единиц оказываются заинтересованными не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной, минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, нередко в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы: снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственныхподразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности производственной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированные на сиюминутные прибыли, с трудом допускают использование дополнительных средств с целью завоевания авторитета фирмы у покупателей. Предприятие, ориентирован­ное на производство, обычно стремится минимизировать и пот­ребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителям директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, и сами эти отделы несут весьма малую ответственность за конечные рыночные цели и результаты продажи.