Этапы развития организации

Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одной из таких практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадий развития организации.

Стадии – периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации.

Циклы – периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации.

Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как:

· формирование организации,

· интенсивный рост или «размножение»,

· стабилизацию,

· кризис (спад).

Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «воз­рождения» или «преображения».

Выделяют четыре различных типа ценностных установок, определяющих циклы развития организации:

- «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям;

- «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами;

- «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт;

- «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Тема 4. КОУЧИНГ

Коучинг – это разновидность управленческого консультирования, представляет собой индивидуальное консультирование руководителей для достижения значимых целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата. Иными словами, коучинг – психологическое сопровождение руководителей и оказание им помощи при принятии управленческих решений.

Коучинг предназначен для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост. Он направлен на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Цель коучинга – оказание помощи в решении проблем и поставленных задач.

Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или «понимание». Коучинг – это «про будущее действие», а не «про прошлые ошибки», хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.

Этапы коучинга

Коучинг проходит в виде встреч «консультант–клиент», в ходе этих консультаций используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации ее собственной производительности и эффективности:

1. Установление взаимоотношений, заключение «контракта на содостижение» конкретной цели. Согласование правил работы.

2. Определение задач для конкретной встречи.

3. Исследование текущей ситуации (проблемы).

4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату.

5. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий.

6. Выбор конкретного варианта действий и составление плана.

7. Коуч и руководитель договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку).

Следующая сессия коучинга всегда начинается с обзора – «что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше».