Функции кадрового консалтинга

Процесс консультирования — наукоемкий процесс. Консалтинговые услуги осуществляют профессионалы и специализированные консультативные (консалтинговые) фирмы, которые ценятся за их высокий профессионализм, объективность и независимость, неординарную оценку ситуаций и нестандартность рекомендаций.[16]

Функции кадрового консалтинга можно сформулировать следующим образом:

· проведение обследования, или аудита: консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем;

· выполнение специальных исследований и обзоров в области управления персоналом;

· разработку управленческих решений по определенным проблемам;

· помощь в реализации решения проблем;

· выполнение функций эксперта.

Процесс или технологию кадрового консалтинга, можно представить в виде следующих основных последовательно осуществляемых действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.

2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.

3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.

4. Разработка советов и рекомендаций (предложение определённых технологий решения проблемы).

5. Доведение советов и рекомендаций до объекта консалтинга.

6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.

7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.

8. Анализ эффективности советов и рекомендаций.

Кадровый консалтинг можно классифицировать по некоторым признакам:

Таблица 1

Признаки кадрового консалтинга

 

Классификационный признак	Содержание
По предмету	· методология управления персоналом · система управления персоналом · технология управления персоналом
По уровню	· стратегический · операционный
По периодичности	· разовый · долгосрочный
По отношению к объекту	· внутренний · внешний
По форме	· экспертный · процессный

 

Кадровое все консультирование производится в 2 главных периода: программирующий и аналитический. Реализация периода, обычно, начинается с выяснения тематики и целей консультирования. К основным типам работы на этом этапе вероятно отнести:

1) изучение предыстории событий - конкретизация случаи, приведшей к потребности консультирования, хода ее развития, позиции клиента, причин абсолютной невозможности своими силами самостоятельно решить проблему;

2) сбор лишней информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск таких из разных источников, построение гипотетической модели случаи, изучение схожих ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и препаратов, применявшихся в данных случаях);

3) диагностика случаи на объекте консультирования - сбор этих с целью проверки и уточнения гипотез, поиск лишней полной информации для конкретизации вероятной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение всесторонней программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом этих, полученных в процессе случаи на объекте консультирования, формулирование понятия о итоге больше консультационного процесса, определенных шагах и предполагаемых мероприятиях.[14]

Программирующий бурный период имеет целью максимальную активизацию людского и значительного ресурса организации в направлении итогов. Для данного требуется творение:

1) "развивающей среды" - создание более искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способов выявления и ответы проблем

2) "поддерживает среды" - создание условий для протекания процесса;

3) "закрепляет среды" - перевод процесса в саморегулирующийся.

Достижение поставленных целей возможно только в том случае, если консультантам удается сформировать в организации положительное отношение к следующим принципам активной деятельности над проблемой:

-принципы привлекательности;

-реальности;

-управляемости (или контролируемости) консультационного процесса.

Суть первого принципа хранится в том, чтоб "образ более желаемого будущего" - конечный итог консультирования - был поразительно привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом дает вероятность всем участникам активной деятельности ориентироваться на конкретные и нечеловеческого условия сложившейся случаи, "заземлять" собственные идеи, отталкиваясь от имеющихся ограничений (посреди которых не последнюю функцию зачастую играют интересы контрагентов).

Наконец, соблюдение принципа управляемости дает вероятность всем участникам вместе и по отдельности через соответствующие взносы в нормативное всерегулирование контролировать грандиозный процесс движения к конечному итогу.[13]

Заключение

Таким образом, кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами.

Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Задачи, которые решает кадровый консалтинг: формирование управленческих навыков руководителя, кадровый аудит, делегирование полномочий, мотивация персонала, программа аттестации персонала, оптимизация технологии управления персоналом, оценка кадрового потенциала компании, оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений, разработка и реализация системы обучения персонала, подбор кадров.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Перспективной технологией кадрового консалтинга является аутсорсинг. Аутсорсинг, как экономический инструмент, входит в перечень проектов, рекомендованных Минэкономразвития РФ для включения субъектами РФ в программы по реализации административной реформы.

В российской практике государственного управления встречается ситуация, когда орган власти одновременно выступает в нескольких, ролях - в роли инициатора, исполнителя и потребителя результатов осуществления определенного вида работ, что в свою очередь может обуславливать высокие затраты при низком качестве результатов выполнения работы. В этой связи, используя аутсорсинг, органы власти стремятся повысить эффективность деятельности за счет внедрения инновационных технологий, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также сократить издержки на осуществление отдельных видов работ.

Список литературы

1. О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 года: Распоряжение Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р (ред. от 10.03.2009) // СЗ РФ от 14.11.2005 № 46, ст. 4720.

2. Об утверждении Программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.06.2010 № 1101-р (ред. от 07.12.2011) // СЗ РФ от 12.07.2010, № 28, ст. 3720.

3. Об утверждении Методических рекомендаций по разработке и реализации отраслевых (ведомственных) планов повышения эффективности бюджетных расходов: Приказ Минфина РФ № 182н, Минэкономразвития РФ № 674 от 23.12.2010.

4. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

5. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? / Н. Арефьева // АКГ «Что Делать Консалт». - СПб., 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm

6. Бычкова Н.А. Аутсорсинг как механизм повышения эффективности местного самоуправления / Н.А. Бычкова // Вестник ТГУ. - 2010. - №1. - С. 108.

7. Ваксова Е.Е. Применение механизмов аутсорсинга на федеральном уровне / Е.Е. Ваксова, А.С. Карасева // Бюджет. - 2012. - № 5. - С. 72-77.

8. Герцева Н.А. Технология аутсорсинга в органах исполнительной власти субъектов Федерации / Н.А. Герцева // Вестник Омского университета. - 2008. - № 2. - С.114-116.

9. Кайгородцева О.В.Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В.Кайгородцева // Сборник статей «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития». Ч. 1. - Волгоград. - 2010. - 212 с.

10. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание/ П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.

11. Клопотовская П.В. Консалтинговая деятельность в сфере кадрового менеджмента как важный элемент рыночной инфраструктуры / П.В. Клопотовская//Казанская наука. - 2010. - № 9. Вып. 1. - 643 с.

12. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2013. - 223 с.

13. Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с.

14. Курбанов А.Х. Аутсорсинг: история, методология, практика / А.Х. Курбанов, В.А. Плотников. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 112 с.

15. Лобанов В.В Государственное управление и общественная политика: Учебное пособие / В.В. Лобанов. - СПб.: Питер, 2009. - 358 с.

16. Лукьянова Т.В. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2012. - 72 с.

17. Папирян Г. Аутсорсинг: зарубежный опыт и перспективы России / Г. Папирян // Экономическая политика. - 2009. - № 1. - С. 181-189.

18. Роскош М.В. Аутсорсинг как метод совершенствования организационных структур местных администраций / М.В. Роскош // Проблемы местного самоуправления. - 2010. - №2. - С.45.