Определение методов найма, отбора, подбора персонала

Набор персонала в организации осуществляет управляющий, при наличии свободной вакансии. В отделе организации отсутствует резерв работников, для занятия вакантной должностей, поэтому на работу, как правило, принимают пассивно по указанию управляющего. А именно отдел кадров обращается в СМИ для опубликования объявления о наличии вакантной должности.

Пассивность в наборе персонала управляющий объясняет тем, что так как организации в основном необходим персонал со средним образованием, на рынке труда, как правило, высокое предложение такой рабочей силы.

Объявление о наличии вакантной должности в организации содержит, как правило, сведения о наименовании и места расположения организации, наличие вакантной должности.

Отбор персонала в организации осуществляет управляющий. Как правило, на работу принимается человек обратившийся в организацию, для занятия вакантной должности. Управляющий считает, что отбор кадров по всем правилам теории и практики является дорогостоящей процедурой и на сегодняшний день у организации нет свободных средств для создания должности менеджера по работе с персоналом, на которого можно возложить данные функции, хотя согласна что многие проблемы рабочего процесса можно было избежать, если бы был выбор претендентов на вакантную должности, пусть даже их было 2 или 3 человека на место.

Например, процесс отбора персонала на вакантную должность официанта происходит по следующим этапам:

1. Первичное знакомство управляющего с претендентом;

2. Знакомство с документами претендента (диплом о среднем, средне специальном образовании, трудовая книжка, санитарная книжка);

3. Утверждение кандидата в должности, заключение с ним трудового договора.

Найм персонала в организации проводится следующим образом: выбранному кандидату на вакантную должность делается устное предложение о найме на работу и он направляется с заявлением в отдел кадров. Заключенный в письменной форме трудовой договор оформляется приказом, объявляется работнику под подпись.

На основании приказа отделом кадров заполняется личная карточка работника, затем делается соответствующая запись в трудовой книжке и открывается лицевой счет или соответствующий документ в финансовом отделе.

Всегда принятому работнику в приказе определяется испытательный срок, предназначенный для проверки соответствия работника предназначенным ему обязанностям. Для управляющего персонала он составляет 3 месяца, для рабочего персонала 1 месяц,

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание и последующее увольнение допускается только на общих основаниях.

Трудовой договор может быть срочным и бессрочным.

Трудовой договор имеет следующую типовую структуру:

1. Общие положения (стороны, сроки действия, условия, испытательный срок);

2. Обязательства работника (сам предмет договора);

3. Обязанности организации (условия труда, социальное обеспечение, вознаграждение, социальное обслуживание);

4. Ответственность сторон;

5. Основания и порядок распоряжения;

6. Порядок разрешения трудовых споров.

В трудовом договоре содержится: место, род и срок работы; режим труда и отдыха; обязательства администрации по оплате и социальным льготам; возможность переподготовки и повышения квалификации; ответственность за неисполнение трудовых обязанностей; основания для распоряжения; порядок рассмотрения споров; условия совмещения или выполнения обязанностей другого лица на время его отсутствия; испытательный срок и т.п.

Должностная инструкция для принятого работника должна подготавливаться управляющим.

Должностная инструкция имеет следующую типовую структуру:

1. Общие положения;

2. Должностные обязанности;

3. Ответственность.

Согласно проведенного тестирования выявлено, что недостатком должностных инструкций является отсутствие четких требований по соблюдению безопасности во время исполнения должностных инструкций.

По результатам тестирования и опроса работников можно говорить о наличии недостатков в процессе набора, отбора и найма персонала, что негативно сказывается на работе всей организации. Так на работу попадают случайные работники, которые надолго не задерживаются на рабочих местах, поэтому присутствует «текучесть» кадров. Отсутствие резерва персонала приводит к тому, что тратится около двух-трех недель на поиск кандидата на вакантную должность. При отборе персонала кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия только требованиям рабочего места, а не организации в целом, поэтому многие работники не могут наладить хорошие отношения в коллективе, и от этого страдает процесс обслуживания клиентуры.

Прием работников и оформление документов ведет непосредственно сама управляющая в соответствии с учетом требований трудового законодательства Российской Федерации.

Функциональными обязанностями управляющей являются организация и разработка организационной структуры управления и предложений по расстановке кадров проведение и систематического изучения рабочего времени работниками, выявление и анализ причин потерь рабочего времени, разработка предложений по улучшению его использования; изучение эффективности применения систем оплаты труда и разработка мероприятий по совершенствованию заработной платы всех категорий работников; организационно-методическая деятельность по улучшению работы с кадрами; изучение деловых качеств специалистов и формирование резерва для выдвижения на вышестоящие должности; отработка штатных расписаний; распределением фонда премиального вознаграждения; получение лицензий; оформление договоров аренды на занимаемые помещения и приобретение дополнительных помещений; проведение текущих и капитальных ремонтов; материально-техническое обеспечение (мебелью, оборудованием, расходными материалами и др.); составление плана мероприятий по улучшению материально-технического и хозяйственного обеспечения на предстоящий период.

Далее, оценка делится на 3 основных этапа

1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

· профессиональные качества;

· уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;

· психологические качества;

· оценка интеллектуальных способностей - оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;

· эффективности - способность работать быстро, точно и последовательно;

· оценка основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;

· техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.

2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

· участие в ролевых играх - моделирование ситуаций;

· тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

· управленческие, лидерские качества;

· уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

· лояльность по отношению к компании;

· склонность к обучению, желание сделать карьеру;

· материальная заинтересованность, трудолюбие и т.д.

3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Проведение собеседования с кандидатом на работу в ресторан или кафе

1-ое собеседование проводит менеджер по персоналу, финальное собеседование проводит директор предприятия.

Что нужно делать:

· Улыбнитесь

· Глядя в глаза, произнесите: «Проходите, пожалуйста! Присаживайтесь»

· Представьтесь, назовите свою должность

· Расскажите, сколько лет вы работаете в компании

· Расскажите о своем росте в компании (с чего начали и чего достигли)

Чего нельзя делать

· Быть неприветливым

· Проводить собеседование в спешке

· Игнорировать реакции кандидата

· Негативно отзываться о команде и работе в целом

Серьезным должно быть отношение к работе, выражение лица -доброжелательным, взгляд - открытым, отношение – искренним.

1 часть - Реальное видение обязанностей и объема работы.

Рассказать человеку реальный объем работы и его предполагаемые обязанности.

· Вы можете сейчас представить себя в роли члена бригады?

· Какую работу вы больше всего любите?

· Какую работу вы не любите?

· Что из всего, чем вы занимались прежде, вам больше всего по душе?

· Какая зарплата вас бы устроила? Рассказать о нашей зарплате.

· Провести кандидата по кафе (ресторану) и показать работу сотрудников.

· Мы ожидаем от кандидата:

· кандидат должен четко увидеть себя работающим на производстве или с гостями

· кандидат должен иметь четкие причины, почему он хочет работать именно здесь

· Оценка: 3 2 1

· 2 часть - Ориентация на гостя

· Способны ли вы прогнозировать поведение людей?

· С какого рода людьми вы ладите лучше всего?

· С какого рода людьми вы находите трудным ладить?

· Какие трудности вы испытываете при общении с людьми?

· Как Вы понимаете термин «обслуживание»?

· Как Вы думаете, что гость ожидает от посещения ресторана, кафе?

· У Вас много друзей? Сколько из них являются самыми близкими?
Вам когда-нибудь приходилось решать проблему гостя (если есть опыт в ресторанном бизнесе)? Расскажите об этом подробно.

· Мы ожидаем от кандидата, что он:

· решает проблемы и отвечает на вопросы гостей в соответствии с их ожиданиями

· понимает как важно качество продуктов, чистота, прекрасное обслуживание

· моментально реагирует на проблему или вопрос гостя

· знает как решать разные проблемы гостей, умеет предотвращать их

· вежлив в любое время

· Оценка: 3 2 1

· 3 часть - Рабочая этика

· Что для вас значит - тяжелая работа? Приведите пример?

· Есть ли работа в кафе или на производстве, выполнение которой для Вас неприемлемо?

· Что Вы будете делать, если Вас все-таки, как исключение, попросят выполнить эту работу?

· Сколько времени и по какой причине Вы отсутствовали на работе за прошедший год?

· Мы ожидаем от кандидата:

· желание работать

· готов выполнять все необходимые задания

· Оценка: 3 2 1

· 4 часть - Командный дух

· Приходилось ли Вам когда-нибудь выполнять чужую работу? Расскажите об этой ситуации.

· Были ли Вы когда-нибудь частью команды? Как Вы это понимаете?

· Какую роль в команде Вы выполняли?

· Мы ожидаем от кандидата:

· понимание идеи командной работы

· что он способствует достижению результатов команды

· готов на поддержку и помощь другим членам команды

· получает удовольствие от работы в команде

· Оценка: 3 2 1

· 5 часть – Ответственность

· Была ли в Вашей жизни ситуация когда Вы много работали, чтобы сдержать обязательство перед человеком или организацией?

· Что означала для Вас потеря этой работы?

· Что вы делали, когда чувствовали, что опаздываете в институт, на встречу или на работу?

· Сколько Вы планируете проработать на этой работе, если будете приняты?

· Мы ожидаем от кандидата:

· позитивного восприятия изменений

· целеустремленности

· попытки доказать, чем он лучше других кандидатов и почему именно его нужно взять на работу

· Оценка: 3 2 1

· Оценка: 3-прекрасно 2 -допустимо 1 –недопустимо

· Общее кол-во баллов кандидата:

· 8-11 баллов - принять кандидата на работу

· 7 баллов и ниже - не принимать кандидата

 

Адаптация персонала

Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период ознакомительного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (с указанием сроков проведения и ответственных лиц).

Среди мероприятий выделяют следующие:

1. передача новому сотруднику информации, дающей общие представления о предприятии;

2. представление новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе;

3. информирование о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия;

4. включение в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;

5. мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество);

6. мероприятия, направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);

7. информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

Второй этап технологии процесса адаптации состоит в представлении работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.

В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. От руководителя работник получает специальные сведения о работе. Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся:

- правила, характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;

- контроль и оценка исполнения работы;

- контроль за нарушениями;

- использование оборудования;

- правила техники безопасности;

- обязанности предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь);

- особенности коммуникаций предприятия;

Руководитель доводит до работника его основные функции, уточняет обязанности и ответственность информацией, содержащей:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- сведения о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

- обсуждение общих проблем и способов их решения;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда, руководитель знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка предприятия. На третьем этапе технологии процесса адаптации наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя. После окончания испытательного срока для нового сотрудника проводится его деловая оценка. По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе, который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и службы персонала.

 

БЛАНК ОЦЕНКИ АДАПТАЦИИ

Ф.И.О. сотрудника_______

Табельный номер________

Должность______________

Дата проведения оценки __

Оценочный лист

Оцениваемые качества	Ранг важности	Оценка	Комментарий
1. Коммуникативные способности
2. Организационные способности
3. Качество работы
4. Руководящие способности
5. Отношение к работе
Итоговая оценка

Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________

___________________________

Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________

Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________

Сотрудник (Ф.И.О) __________

 

По итогам оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение в произвольной форме о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания испытательного срока. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, дается рекомендация о продолжении или прекращении работы по управлению адаптацией.

На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации руководителем совместно с менеджером по персоналу устанавливается срок, в течение которого данная работа будет проводиться. Также планируются мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации (адаптация к условиям труда, к коллективу, к специфике профессиональной деятельности и т.д.), по которым при оценке был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий направлено на улучшение уровня адаптированности работника. В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит встречаться с работниками и их руководителями для выявления факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.