Определение стиля управления коллективом

Вместе с системой управления, которое действует, на предприятии кафе "Лесная песня", на предприятии целесообразно создать систему анализа управленческой деятельности руководством предприятия. Такая система является эффективным управленческим инструментом на предприятии, которая позволяет ликвидировать несогласованность в действиях отделов, наладить коммуникации, улучшить взаимодействую с внешними организациями. Предлагается более подробнее рассмотреть суть данного подхода. Да, на кафе ООО «БлинКа» нужно время от времени проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего руководства предприятием. Основная цель совещаний – это обеспечение постоянной пригодности, адекватности и результативности системы менеджмента компании, принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности политику и цели, в области управления.

Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе "Лесная песня" - не реже два разы в год. Подготовка совещания должна начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для последующего совершенствования управления на предприятии.

Анкета, формируется на основании:

- результатов выполнения мероприятий, намеченных на предыдущих совещаниях;

- результатов выполнения плана мероприятий по улучшению управленческой деятельности;

- результатов внутренних и внешних аудитов;

- анализу отчетов об отклонении;

- обратных связей;

- результатов анализа действий, которые корректируют и предостерегающих;

- анализу функционирования процессов;

- результатов анализа среднего звена управления.

Целесообразно, также, использовать для подготовки заседаний информацию об ухудшении системы управления по разным критериям. Не позже чем за два дня до заседания, справку рассылают всем участникам заседания материалы, которые содержатся в анкете, готовят вопрос и предложения к будущему совещанию. Дату и место проведения определяет генеральный директор. При необходимости по предложению директора на совещание может быть приглашен руководитель любого структурного подразделения. Кроме того, руководители структурных подразделений готовят короткие сообщения о функционировании процессов за критериями. Директор или лицо, которое его замещает, открывает совещание и устанавливает регламент его проведения. Директор проводит обзор функционирования системы управления. На совещании:

- обсуждается доклад обсуждаются материалы о функционировании главных процессов;

- принимаются соответствующие решения на основании предоставленных фактов;

- предлагаются мероприятия по улучшению управленческой деятельности;

- корректируется управленческая политика компании и приводится в соответствие с корпоративной стратегией (если это необходимо);

- принимается решение о выделении необходимых ресурсов;

- оценивается эффективность управленческой деятельности;

- выпускается итоговый протокол по результатам анализа руководства.

По результатами совещания оформляется протокол, который рассылается участникам и ответственным лицам, отмеченных в данном протоколе. Протокол содержит: короткое изложение всех выступлений и предложений, рассмотренных на совещании; результаты обсуждения и предлагаемые мероприятия, включая конкретные действия, которые корректируют; оценку адекватности политики и целей в управленческой деятельности; новые цели в управленческой деятельности; оценку эффективности работы руководителей.

Внедрение комплексной системы управления станет безотлагательной потребностью для кафе уже в ближайших год-два, поскольку объемы деятельности предприятия растут, в результате чего появляется необходимость у более эффективной системе управленческой деятельности.

Данный процесс необходимо разделить на этапы.

Этап 1. Подготовка. Необходимо сформировать руководящий комитет и рабочую группу. В руководящий комитет необходимо включить представителя руководства и высших руководителей организации. В рабочую группу должны входить те сотрудники организации, которые будут заниматься документированием разных процессов и модернизацией разных элементов; это должны быть лица, ответственные за подобные процессы. Улучшить результативность и эффективность системы менеджмента качества можно только сосредоточив внимание на потребностях и ожиданиях каждого сотрудника, стремясь, чтобы индивидуальные цели каждого лица совпадали с целями организации. Условием успеваемости такой стратегии служит откровенность и доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками.

Этап 2. Учеба персонала. Необходимо организовать учебу для сотрудников. Учеба в организации должна начинаться с высшего руководства, поскольку именно оно принимает стратегические решения о развитии деятельности завода Наибольший эффект достигается, если учеба проходит проверку сверху вниз: руководители кафе "Лесная песня" - руководители структурных подразделений - сотрудники. Нужно осознать, что каждый работник несет ответственность за результат своей деятельности.

Этап 3. Определение целей. На этом этапе определяются стратегия и цели на основе анализа миссии организации (философии ее существования, стратегические цели, принципиальные назначения, через которые она отличается от других организаций и в рамках которых определяется характер собственных действий) и виденья (какое можно определить как интегральное представление высшего руководства о состоянии и возможности бизнеса относительно долгосрочной деятельности организации). Определение цели, которую необходимо достичь (высокая эффективность и рентабельность, обеспечение удовлетворения потребителей, увеличения и сохранения частицы, на рынке, снижение расходов и повышение производительности труда, совершенствования взаимодействий и деловой атмосферы в организации и так далее). Не обходимый, также, уметь прогнозировать ожидание заинтересованных сторон (потребителей, персонала, поставщиков, общества).

Этап 4. Самооценка в организации. Следует использовать диагностическую самооценку (критический самоанализ) вместе с бенчмаркетингом| (сравнение с другими), как необходим инструмент управления. При этом основное внимание рекомендуется обращать на поиск причин недостатков и просчетов в работе.

Необходимо критически проанализировать процессы, которые действуют, и процедуры независимо от того, которые документируются они или нет. Важно оценить процесс улучшения работы, как основную характеристику эффективности управленческой деятельности. Реализация процесного| подхода начинается с идентификации процессов – этап 5.

Этап 6. Разработка плана устранения несоответствий. Необходимо определить действия и ресурсы, которые нужны для устранения несоответствий, обнаруженных на этапе 4. Установить ответственность и разработать календарный план выполнения необходимых работ. Также необходимо разработать процессы, идентифицированные на этапе 5, пересмотреть существующие процедуры, если это необходимо. При внедрении комплексной системы управления на предприятии не обойтись без ошибок, которые являются полностью естественному явлением.

Однако существует ряд типичных ошибок при управлении производственными предприятиями, которым можно предотвратить:

- ограждение генерального директора от принятия решений;

- не проведение учебы всех руководителей предприятия;

- нетворческий подход, включая управление всеми ресурсами и обеспечения бесконфликтного взаимодействия с другими подразделами;

- нечеткие, непонятные, неконкретные, недоходчивые цели и задание в политике предприятия;

- формальное проведение внутренних проверок;

- неприменение даже самых простых статистических методов;

- планирование и проведение действий, которые корректируют, без решения сути проблем (с обеспечением предупреждения возникновения этих проблем в будущем);

- усложнен допуск специалистов к принятию решений о распределении финансовых средств, премий, участия, в конференциях, семинарах;

- несогласованность с вопросами автоматизации управленческой деятельности предприятия, с проектным стилем управления, с трудовыми отношениями, с организационной структурой предприятия, с управлением производственными процессами;

- на предприятии не создается среда, благоприятная для стимулирования у работников стремления постоянно улучшать работу свою и своих коллег;

- под повышением управленческой деятельности понимается только улучшение качества продукции, а не всех процессов и ресурсов.

Заключение

 

 

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру ООО «БлинКа» на основе главных её параметров.

ООО «БлинКа» – организация, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта организация может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

ООО «БлинКа» имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством ООО «БлинКа» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

Список литературы

 

1. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М., 2014.

2. Борновалова Т.И. Изменение организационной культуры на стадиях жизненного цикла организации // Реформы в России и проблемы управления. – М., 2014.

3. Борновалова Т.И. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла организации // Вестник университета. Социология и управление персоналом. – М., 2014.

4. Воронин В. Организационная культура и личность: социально-психологические аспекты // Управление персоналом. – 2014. - № 6.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2014.

6. Данилов П. Место и роль организационной культуры // ЭКО. – 2014. - № 12.

7. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. – 2014. - №1.

8. Дресвянникова И. Технология адаптации новых сотрудников в организации. // Справочник кадровика. – 2014. - №8.

9. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. – 2014. - №6.

10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб., 2011.

11. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. – 2014. - №11.

12. Коротков Э. М. Организационное поведение. – М., 2012.

13. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. – 2011. - №1.

14. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – Тюмень, 2014.

15. Радченко Я. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. – 2012. - №4.

16. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Ме­недж­мент. – 2014. - № 1.

17. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М., 2014.

18. Смит Д. Организационная культура и управление. – М., 2012.

19. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. – М., 2014.

20. Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб., 2011.

21. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2014. - №11.

22. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб., 2014.

23. Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №1.

24. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М., 2014.

25. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб., 2012.

26. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. – М., 2011.

Приложение

Анкета

 

1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

 

2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) мз других источников _____

 

3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

 

4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) да

б) нет

 

5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?

а) да

б) нет

 

6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефо­нов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставни­ков; обучение новичков)?

а) да

б) нет

 

7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная куль­тура?

а) да

б) нет

в) не знаю

 

8. Для Вас организационная культура – это:

а) совместный отдых с руководством

б) социальная помощь в фирме

в) наличие знаков Вашей фирмы

г) комплекс традиций и обрядов

д) другое _____________________

 

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, эти­кет?

а) да

б) Нет

в) не знаю

21.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

 

10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основа­телях?

а) да

б) дет

 

11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажи­ровки (торжественное вручение дипломов)?

а) да

б) нет

 

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, по­ни­жения в должности (объявление на доске)?

а) да

б) нет

 

13. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) да

б) нет

 

14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) да

б) нет

 

15. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) да

б) нет

 

16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) да

б) нет

 

17. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) да

б) нет

 

18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) да

б) нет

в) не знаю.

 

[1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб., 2012. – С.16.

[2] Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. – М., 2011. – С. 89.

[3] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб., 2011. – С. 25.

[4] Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб., 2011. – С. 27.

[5] Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб., 2014. – С. 33.

[6] Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М., 2009. – С. 19.

[7] Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 2014. – С. 29-31.