Организационные коммуникации и преграды на их пути

Искажение сообщений. Причин искажения сообщения несколько:

1. Непреднамеренное искажение, в случае затруднений в межличностных контактах;

2. Сознательное искажение информации, в случае, когда отправитель сообщения не согласен с его идеей. В данном случае отправитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

3. Искажение вследствие фильтрации. Потребность фильтровать сообщения возникает в связи с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются, а также для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих[11].

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Сотрудник, занятый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Сотрудник вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая на его взгляд наиболее важная[12].

Неудовлетворительная структура организации. В случае если структура организации продумана плохо, возможности сотрудников планировать и добиваться реализации поставленных целей несколько сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Существуют также другие факторы, прямо или косвенно влияющие на протекание деловой встречи:

Физическая среда. Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещённость, шум

Время. Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, отношение времени и статуса

Проведение переговоров на горизонтальных уровнях коммуникации – это процесс, в ходе которого сотрудники разных отделов должны принять какое-то общее решение и распределить обязанности для достижения общей цели. Поэтому на совещаниях важно знать, какие роли выполняют те или иные сотрудники, для грамотного выделения обязанностей быстрого и эффективного протекания собрания.

Типология сотрудников на совещаниях

Руководить совещанием легче, когда известна типология людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

«Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

«Каменные лица». Эти сотрудники держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

«Заводилы». Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

«Ораторы». Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно – или лучше не обращайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

«Разрушители». Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

«Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

«Государственные мужи». Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.

В ходе проведения совещания важно контролировать множество аспектов одновременно. Автор изучил несколько материалов на тему специфики контроля переговоров.

Контроль переговоров

Автор книги «Деловое общение» Скаженик Е.Н. дает наиболее полные рекомендации для ведущего встречи:

1) для сохранения единства участников совещания:

• не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

• не высказывать первым свою точку зрения;

• поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;

2) для активизации участников совещания:

• иметь оптимальную стратегию принятия решения;

• создать условия для творческой работы;

• не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой;

• не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

• не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

3) для активизации обсуждения предложений:

• задавать вопросы;

• высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

• побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

• не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

• чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

• оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

• будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;

• не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

По итогам совещания сотрудники-участники должны пройти третий этап совещательного процесса (после этапов подготовки и проведения), который называется рефлексия.