РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 2

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 4

РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.. 4

ВИДЫ ПЛАНОВ.. 8

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ В ПЛАНИРОВАНИИ.. 10

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.. 13

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ.. 14

РЕКОМЕНДАЦИИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПЛАНОВ И ПРОГНОЗОВ.. 16

ГЛАВА 2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 19

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ДЕПАРТАМЕНТА «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ЗАО «ИНТЕЛПРОМ». 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 32

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Любой хозяйствующий субъект без разработки прогнозов и основывающихся на них планов не будет экономически эффективен в своей деятельности.

В процессе планирования определяется алгоритм действий, необходимых для достижения целей, а также их очередность, при прогнозировании основной задачей считается оценка имеющихся возможностей и отборе тех из них, которые будут являться наиболее удобными и результативными.

Одним из базовых элементов в системе методов управления является планирование. Оно выступает в роли механизма реализации экономических законов и является основой для формирования управленческих решений. Планирование как функция управления является оптимальным выбором альтернативы развития объекта.

«Руководить – значит предвидеть» - именно так характеризуется роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организации в целом.

Данная тема актуальна для работы любой организации, качественный менеджмент любой компании определяет ее будущее. В нашей курсовой работе мы покажем высокую значимость прогнозирования и планирования, как функции управления, определим роль целеполагания в управлении организацией, рассмотрим виды планов, преемственность в планировании, сущность и содержание прогнозирования как функции управления, правила, которых целесообразно придерживаться при разработке прогнозов и при разработке планов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление играет ключевую роль в организации. Градация по степени важности задачи и управление организацией является особым видом деятельности по целенаправленному координированию действий персонала.

Целеполагание является одним из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования организаций. Оно является и основной задачей руководителя, и основным этапом управленческой деятельности, и ее неотъемлемым структурным компонентом. Для того, чтобы добиться определенных результатов нужно поставить цель. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Однако трактуется в теории управления неоднозначно.

Во-первых, признается определяющая роль, как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Наличие обоснованных, перспективных целей организации - главное условие функционирования, а способность руководителя грамотно их поставить - одно из важнейших управленческих качеств. Во-вторых, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть планирования.

Выделяют три основных роли целеполагания: организующая, мотивирующая и контролирующая.

Организующая роль направлена на то, что совокупность определенных действий направлена на достижение результата. Мотивирующая роль определяется тем, что она мотивирует людей на действие без всяких дополнительных инструментов, причем должно быть выполнено условие – цель должна быть значимой для всего коллектива. И, наконец, контролирующая роль целеполагания состоит в сравнении фактических и плановых показателей.

Самая основная трудность, с которой может столкнуться любой менеджер – определить цели, которые будут эффективными, совсем непросто. Также цели постоянно вступают в конфликты, то есть их много и главное дело менеджера здесь – классификация и определение иерархий целей.

Цели разделяются по срокам их действия (на те, которые должны быть достигнуты в данный момент, и те, которые ориентированы на будущее и перспективу), масштабу и охвату проблемы и действия (стратегические и тактические), уровню (т.е. цели, которые значимы для отдельного подразделения и проекта или для организации в целом).

Самое главное, цели должны быть достижимыми и реалистичными, иначе в них нет никакого смысла, должны быть понятными для исполнителей, а так же должны быть согласуемыми и совместимыми.

Одной из главных составляющих целеполагания является миссия организации. Миссия включает в себя различные продукты, услуги технологии для отражения ценностей и приоритетов тех, кто принимает стратегические решения. Человек, который не сможет ответить себе на вопрос: « Какой я хочу видеть свою организацию через энное количество времени?» просто не воспримет миссию компании как рабочий инструмент, а значит и не добьется тех целей, которые поставлены перед ним.

Важнейшим компонентом целеполагания является совокупность факторов, которые можно разделить на детерминированные и вероятностные. Детерминированные факторы имею однозначный результат и однозначную причинно-следственную связь, а вероятностные не имеют однозначных показателей, в них результат действия с причинами связан неоднозначно (например, творческий потенциал работников компании, нестабильный рыночный спрос, влияние погодных условий и др.)

Одним из популярных и старинных механизмов, который формирует целевое управление, является дерево целей (это структурированный иерархический перечень целей предприятия, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня).

По ходу построения дерева целей происходит структуризация целей, выявляются связи и средства достижения целей.

Пример дерева целей предприятия:

Рисунок 1.

Целеполагание определяет все этапы управленческой работы и лежит в основе системного подхода. Процесс определения целей и пути их достижения является очень сложным и важным процессом.

ВИДЫ ПЛАНОВ

Планирование включает в себя классификацию планов, которые делятся в зависимости от направлений деятельности того или иного предприятия.

По аспектам предпринимательской политики различают следующие виды планирования:

1) Стратегическое планирование (является высшим уровнем управления) – определяется поиском различных возможностей и продуктов производства. На данном этапе разрабатываются главные цели, определяются потенциальные результаты с учетом неконтролируемых факторов внешней среды и при условии, что политика компании останется неизменной.

2) Тактическое планирование (является средним уровнем управления) – определяется более практической направленностью, отвечает на вопрос «Каким образом можно добиться поставленных целей?», тактические планы характеризуются количественными показателями, разрабатывается в производственных подразделениях предприятия для получения наиболее точных результатов.

3) Оперативное планирование (является низшим уровнем управления) – является дополнительным к созданным ранее планам, это завершающий этап планирования. Предполагает конкретизацию и детализацию, выполнение намеченных заданий в срок, охватывает период от одного до 10-12 календарных дней.

В зависимости от временного периода, который охватывают планы (так называемый горизонт планирования) различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

1. Долгосрочное планирование охватывает периоды времени сроком на 10-25 лет, состоит из экономического прогнозирования, которое включает в себя стратегическое планирование и разработки стратегического плана.

2. Среднесрочное планирование осуществляется на более короткий период (3-10 лет), конкретизирует то, что было определено в долгосрочном планировании, формулирует основные задачи типа стратегии сбыта, производственные стратегии подразделений. Финансовую стратегию, кадровую и другие

3. Краткосрочное планирование предполагает разработку планов на один-два года, включает в себя конкретные и детализированные способы достижения целей предприятия. Главной задачей данного плана является разработка реализации продукции.

Выше перечислены основные виды планов, также они могут делиться на рыночные и административные, предварительные и окончательные, укрупненные и уточненные, корпоративные, бригадные и цеховые. Классификация планов довольно широка и разнообразна, но не всегда есть смысл в таком подробном и детальном разделении.

 

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ В ПЛАНИРОВАНИИ

Компании, которые не хотят застоя в рабочей деятельности в случае ухода сотрудников из высшего менеджмента, занимаются планированием преемственности еще задолго до перемен в организации, так как управленцы являются ключевыми фигурами в любой иерархии персонала. Но для того, чтоб этот процесс был успешен, персонал должен быть обучен и качественно подготовлен.

Считается, что планирование преемственности основано на профессиональной подготовке тех сотрудников, которые в последующем смогут занять руководящие должности.

Планирование преемственности является процессом выявления и развития тех сотрудников, которые имеют высокий потенциал для назначения на руководящие должности. Данную роль могут взять на тебя сотрудники, наделенные определенными качествами, отличающиеся профессионализмом и опытом. Другими словами, если кто-то из руководящих сотрудников собирается покинуть компанию, то на его место должна быть достойная замена среди сотрудников этой же компании. Если программа преемственности эффективна, то она гарантирует стабильный управляющий аппарат организации. Устойчивая и стабильная структура руководящих должностей позволяет грамотно и эффективно расходовать как финансовые ресурсы компании, так и человеческие.

Среди специалистов бытует мнение, что чтобы процесс преемственности был успешным, в компании должна быть сохранена политика сохранения талантливых сотрудников, которые в той или иной степени должны участвовать в процессе управления.

Однако исследования показывают, что зачастую процессы по планированию преемственности не оправдывают себя и кадровый резерв становится проблемой многих компаний.

Организации, где процесс планирования преемственности проходит успешно: IBM, Honeywell, GE, Pepsi, Microsoft, Marriott и Procter & Gamble. Для того, чтобы эффективно организовать данный процесс, нужно иметь четко обозначенные цели, а именно:

1. Выявить сотрудников, которые обладают высоким потенциалом;

2. Передать необходимый опыт и знания тем сотрудникам, которые в будущем способны встать на руководящие позиции;

3. Создавать базы данных, которые будут содержать информацию необходимую при решении кадровых проблем в замещении позиций руководителей.

В некоторых компаниях в процесс преемственности могут быть также включены дополнительные цели:

1. Удержать талантливых сотрудников и повысить их приверженность (политика сохранения талантливых сотрудников);

2. Заинтересовать руководителей организации в карьерном повышении талантливых сотрудников;

3. Сократить расходы, которые связаны с наймом внешних специалистов.

В настоящее время большая часть компаний сосредоточена на развитии и обучении персонала с целью не только продвижения бизнеса и роста прибыли, но и с целью успешно разработать программу планирования преемственности.
Во многих крупных компаниях используется принцип «игрового планирования». Это процесс при котором менеджеры управляющего звена в ходе дискуссий составляют список сотрудников из кадрового резерва, которые могут претендовать на управляющие позиции в компании.

В настоящее время не существует общей формулы, которая позволит оценить способности будущих управленцев, но есть определенные разработки и методики. Один из примеров это психометрический тест под названием «The Cognitive Process Profile» или профиль познавательных процессов.

В условиях нестабильной экономической ситуации самое выгодное решение – применять нестандартные методы и подходы. В связи с быстро меняющейся ситуации в бизнесе будущие лидеры должны уметь гибко и качественно реагировать на все изменения и быть нацеленными на стратегические цели своей компании.

 

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Термин «прогноз» означает предвидение, предвосхищение, предсказание. Прогнозирование является процессом оставления прогноза развития тех или иных событий.

Прогнозирование в управлении является предпосылкой планирования деятельности предприятий и означает выявление и предвидение объективных тенденций, состояний и свойств развития организации, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления. В идеале прогноз должен дать руководителю компании представление о том, какими способами лучше достигнуть цель, что будет получено в результате.

Любое управленческое решение является прогнозным и принимается с целью получить определенный положительный результат в будущем. Прогнозирование является фундаментальной основой в управленческой и предпринимательской деятельности в различных сферах при выполнении присущих ей функций. При качественно выполненном прогнозировании выявляется тот результат, который вполне можно использовать как основу планирования.

Процесс прогнозирования является актуальным в настоящее время, широко применяется в самых различных сферах, в частности в экономике, а именно в управлении. Прогнозирование необходимо для наиболее полного представления картины будущего, независимо от предпринимательских усилий.

Смысл прогнозирования как функции управления состоит в переходе от стратегии «пассивного реа­гирования» на перемены внешних условий к стратегии «актив­ного упреждения» этих перемен и подготовки к ним.