Сущность и организация подбора персонала
Оглавление Введение 3 Глава 1. Теоретический подход к подбору персонала 6 1.1. Сущность и организация подбора персонала 6 1.2. Проблемы в деятельности службы персонала при подборе персонала 14 Глава 2. Аудит подбора персонала в МУ "ДМО "Шанс" 20 2.1. Краткая характеристика МУ "ДМО "Шанс" 20 2.2 Общие направление кадрового аудита подбора персонала 2.2. Программа аудита подбора персонала в МУ "ДМО "Шанс" 26 Заключение 32 Библиографический список 34 Приложение 36
Введение
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Подбор, отбор и найм кадров являются одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Цель курсового проекта - изучение теоретических основ подбора персонала и разработка программы аудита подбора персонала в МУ "ДМО "Шанс". Исходя из поставленной цели, в курсовом проекте необходимо решить следующие задачи: -рассмотреть основные процедуры подбора персонала в организации; -изучить методы подбора персонала; -охарактеризовать деятельность МУ "ДМО "Шанс" -определить основные направления программы аудита подбора персонала; Объектом курсового проекта является подбор персонала.Предметом являются методы и технологии подбора персонала в МУ «ДМО «Шанс»». Нормативно-правовой базой при выполнении курсового проекта явились: Конституция РФ, Трудовой Кодекс РФ, научная литература следующих авторов: Адамса Б., Ивановой С.В., Лукоша Ю.А., Цыпкина Ю.А., публикации в периодических изданияхавторов Денисов А., Микляева Е., Погребняк С.И., Шекшня С.В. Курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложений. Во введенииобоснована актуальность темы исследования, сформулированы цель и задачи курсового проекта, определены предмет и объект курсового проекта. В первой главе рассматриваются теоретические основы подбора персонала в организации: место подбора персонала в системе управления персоналом и методы подбора персонала. Во второй главе рассматривается система подбора персонала в МУ ДМО «Шанс»: дается характеристика организации, анализируется система подбора и приводится программа аудита подбора персонала. В заключении сформулированы выводы по курсовому проекту.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
Сущность и организация подбора персонала
Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением[1]. Подбор персонала – это установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Согласно Кибанову А.Я., под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости[2]. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. 1. Набор кадров представляет собой прием на работу работников, ранее на предприятии не работавших. Набор кадров предполагает реализацию нескольких этапов найма и отбора персонала: 1) общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах; 2) определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик отбора кадров. 2. Выдвижение кадров – это процедура перемещения работника, уже работающего в трудовом коллективе, на более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность; 3. Под ротацией кадров понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. М.Ю. Шейнис называет следующие этапы подбора персонала[3]: - создание кадровой комиссии; - формирование требований к рабочим местам; - объявление о конкурсе в средствах массовой информации; - собеседование в отделе кадров; - оценка кандидатов на соответствие психологическим критериям; - медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов; - комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; - заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; - утверждение в должности, заключение контракта; - оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата. Получив информацию о вакантной должности, человек, устраивающийся на работу, приходит в отдел кадров. На этом этапе сотрудником отдела кадров производится изучение документов кандидата для установления того, насколько он соответствует формальным требованиям вакантной должности (образование, квалификация, возраст и т.п.). При этом кандидат знакомится со структурой должности и паспортом рабочего места. Таким образом, система подбора персонала состоит из элементов (подбора, отбора и найма, основанных на политике регулирования численности персонала), а процесс подбора – из последовательных этапов подбора (приложение 1). Система подбора персонала имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям, основанным на потребности в персонале. Первый этап включает определение требований к кандидату, источников подбора и определение методов поиска. Этап организации подбора и отбора включает первичный отбор из имеющихся кандидатов, а также этапы собеседования. Последний этап найма персонала включает процедуру заключения трудового договора, испытательный срок и, как заключительную процедуру - закрепление в штате. Для того чтобы подбор персонала проходил эффективно, необходимо [4]: -объективное понимание требований к кандидатам; -знание состояния рынка труда; -адекватная оценка кандидатов; -четкое понимание заполняемой вакансии. -Подбор кадров основывается на следующих принципах[5]: 1. Принцип соответствия - означает соответствие деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. 2. Принцип перспективности - основывается на учете следующих условий: - определение продолжительности периода работы в одной должности; - состояние здоровья. 3. Принцип сменяемости - заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, а так же смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации[6]. Исходными данными для подбора и расстановки персоналаявляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий: • равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); • обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; • обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков. Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личностные качества работников. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 1 приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на прмере управленческого персонала[7]
Таблица 1. Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей. 1. Показатели уровня квалификации: 1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей; 1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний; 1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности. 2. Показатели деловых качеств: 2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности; 2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности; 2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности; 2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности). 3. Показатели работоспособности: 3.1. работник недостаточно трудолюбив; 3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно; 3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен; 3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен; 3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу. 4. Показатели качества выполняемой работы: 4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе; 4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе; 4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности; 4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности. 5. Показатели стиля и методов работы: 5.1. работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики; 5.2. работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе; 5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе; 5.4. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации; 5.5. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы. 6. Показатели, характеризующие аналитические способности: 6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации); 6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления; 6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации; 6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом. 7. Показатели участия в инновационной деятельности: 7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением (организаций); 7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации; 7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок; 7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации. 8. Показатели дисциплинированности: 8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины; 8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины; 8.3. работник дисциплинирован. 9. Показатели психологической совместимости с коллективом: 9.1. работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны; 9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов; 9.3. работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе. Данные табл. 6.6 могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры: приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности; приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым; приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном объеме является желательным; приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном объеме является обязательным; приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым. Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством. Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Подбор кадров представляет собой цельный комплекс пяти форм его обеспечения[8]: 1. научно-методической, 2. организационной, 3. кадровой, 4. материально-технической, 5. программной. В научно-методическом обеспечении большую важность имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб. Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно- обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с поставленной задачей сокращения сроков и повышения качества подбора. Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов. Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой. Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ. Одной из таких программ является "Рекрутер" - это программа предусматривает широкие функциональные возможности, - она не только ведет учет кандидатов, но и учет заказчиков (если речь идет о кадровом агентстве). Ведется архив, и можно посмотреть, какие собеседования и тестирования проходил кандидат, какие оценки он получил, почему и кто отклонил его кандидатуру. Программа позволяет проанализировать, какой источник поступления кандидатов наиболее эффективен при каких категориях должностей, в какую газету лучше дать объявление для того, чтобы получить хорошего сотрудника. Также "Рекрутер" сам отправляет письма кандидатам по электронной почте или печатает пришедшие на E-mail письма. Итак, одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является подбор персонала. И как любой процесс, проистекающий в компании, он требует эффективного управления и системного подхода.
Популярное: Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе... Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (232)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |