Проблемы в деятельности службы персонала при подборе персонала

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации — это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.

Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.

Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

Отсутствие перспектив

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: «Я представлял свою работу совсем по-другому», «Не думал, что придется заниматься этим» — свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:

Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

Подбор «под руководителя». В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

Подбор «под коллектив». Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы — расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования — причем как положительный ответ, так и отказ — соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование — в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), — ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.

И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:

разработки системы отбора и адаптации персонала;

разработки системы мотивации персонала;

создания системы наставничества для новичков;

создания временных групп сотрудников для работы над проектами;

проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;

разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;

проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;

разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;

определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале — менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);

принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;

качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;

заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала — это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем — для продуктивной и комфортной работы.

ГЛАВА 2. АУДИТ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В МУ "ДМО "Шанс"

2.1. Краткая характеристика МУ "ДМО "Шанс"

Муниципальное учреждение “Дом молодежных организаций “Шанс” учреждено постановлением мэра г. Тольятти № 1831-1.07-00 от 04.07.2000 г. в целях формирования правовых, экономических и организационных условий для гражданского становления и социальной самореализации молодежи.

МУ "ДМО" Шанс" - муниципальное учреждение, которое создано в целях эффективной реализации государственной молодежной политики на территории городского округа Тольятти Самарской области. Учреждение является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами РФ.

Миссия МУ "ДМО" Шанс" - создание условий для самореализации молодого человека, поддержки и развития молодежных инициатив и включения молодежи в решение социально – экономических проблем общества.

Основные виды деятельности учреждения:

1. Обеспечивает содействие по формированию, создает условия для развития и поддержке  молодежных, школьных и детских организаций.

2. Оказывает помощь в трудоустройстве молодежи, создает условия для профессионального развития, предпринимательства, занятости молодежи и развитие волонтерского движения, направленного на оказание помощи социально – незащищенным слоям населения (детям, престарелым, ветеранам и инвалидам, организация труда добровольцев).

3. Информационно - методическое обеспечение молодежной политики:

-разрабатывают проекты и программы в сфере молодежной политики;

-организуют встречи, круглые столы, консультации по вопросам молодежной политики;

-взаимодействуют со средствами массовой информации;

-готовят справочные материалы по различным вопросам помощи детям, подросткам, молодым людям;

-организуют работу молодежных Интернет – форумов.

4. Организуют и проводят культурно – массовые мероприятия для молодежи, способствующих ее физическому развитию, молодежных праздников, фестивалей, концертов, выставок, с целью обеспечения условий для развития художественного, научно-технического творчества молодежи.

5. Оказывает правовую и психологическую помощь молодежи, детским и молодежным общественным организациям, формирует навыки для создания устойчивой и нравственно здоровой семьи.

6. Организует досуг молодежи, его идеологию, содержательность и пропаганду позитивных форм молодежного досуга:

-разрабатывают и реализуют проекты, направленные на пропаганду здорового образа жизни;

-разрабатывают и реализуют проекты, способствующие социализации и психологической адаптации подростка;

-организуют и проводят мероприятия, направленные на поддержку талантливой молодежи, деятельности молодежных объединений, занимающихся проблемами интеллектуального и творческого развития молодежи.

7. Создает условия для гражданского становления, духовно – нравственного развития и патриотического воспитания молодежи.

8. Привлечение добровольных пожертвований от граждан и организаций, включая пожертвования целевого назначения.

Организационная структура МУ "ДМО" Шанс"

Рис.1 Организационная структура МУ "ДМО" Шанс".

В учреждении имеется собственный отдел по управлению персоналом, который осуществляет подбор и расстановку кадров и подчиняется непосредственно директору МУ "ДМО" Шанс". Сотрудниками отдела по управлению персоналом разработаны мероприятия по подбору персонала, отслеживается потребность учреждения в кадрах, проводится анализ движения персонала, ведется необходимая документация по подбору персонала.

В 2008 году численность сотрудников составляла – 65 человек, в 2009 году численность – 71 человек. Произошло увеличение численности на 6 человек, в связи с расширением деятельности учреждения.

Рассмотрим текучесть персонала по основным должностям учреждения

Таблица 2.

Наблюдается текучесть кадров по специалистам и методистам. Основные причины увольнений – собственное желание, связаны с естественным движением персонала. В течение года были замещены 2 должности ведущих специалистов. Для подбора кандидатов на замещение вакантных должностей использовались внутренние ресурсы учреждения. Были разработаны критерии подбора, методика и программа подбора на вакантные должности.

Таким образом, в учреждении ведется работа по подбору персонала, имеется необходимое документационное сопровождение, однако наблюдается текучесть кадров по основным специальностям. Для выявления причин необходимо провести кадровый аудит подбора персонала.