Общие кадровые проблемы, встающие перед создаваемым федеральным университетом

Попечительский совет

В Федеральных законах «Об образовании» [5] и «О высшем и послевузовском образовании» [2] попечительский совет упоминается, как один из возможных органов управления образовательным учреждением. Однако ни там, ни в проекте закона о федеральных университетах [1] нет описания структуры и полномочий данного совета.

Отсутствие в федеральных законодательных актах жесткой регламентации полномочий различных видов советов (за исключением наблюдательного) предоставляет университету определенную свободу в создании собственной структуры управления, но в свете описанной выше проблемы приводит к необходимости согласования в рамках Устава образовательного учреждения полномочий всех советов.

Рассматривая примеры уже созданных Сибирского и Южного федеральных университетов, можно увидеть, как по-разному эти вузы подошли к регламентации деятельности разных видов советов. В частности, для попечительского совета СФУ значительная часть полномочий зафиксирована в Уставе и дополнена «Положением о попечительском совете СФУ». В Уставе ЮФУ попечительский совет упомянут только как один из органов управления, а вся детализация целей, задач, структуры, полномочий и порядка деятельности прописана в соответствующем положении¹.

При анализе и согласовании структуры системы управления вузом, а также функций и компетенций различных органов управления стоит иметь в виду еще ряд аспектов деятельности федеральных университетов:

1. В федеральном университете, как и в любом другом учреждении ВПО, функции непосредственного управления выполняется ректором. Однако проектом закона о федеральных университетах вводится еще и обязательная позиция президента, причем без детализации полномочий.

2. Для федерального университета особенно важной является функция стратегического управления вузом.

3. Для федерального университета важным является наличие в структуре управления представителей региональных администраций и бизнес-структур,

На момент написания данного раздела пакета «Положение о попечительском совете ЮФУ» было опубликовано на сайте только в виде проекта.

4 что обеспечит явное участие указанных сторон в развитии федерального университета и выполнении поставленных перед ним стратегических целей. Полномочия ректора федерального университета регламентируются так же, как и обычного учреждения ВПО, т.е. Уставом университета. Отличие заключается только в порядке назначения: «Ректор федерального университета назначается Правительством Российской Федерации на срок до 5 лет» [1]. Данное исключение сделано только для федеральных университетов, поскольку статья 35 закона «Об образовании» [5] в действующей редакции однозначно постулирует: «В гражданских образовательных учреждениях высшего профессионального образования назначение ректоров не допускается»².

Что касается должности президента федерального университета, то здесь также все полномочия определяются самим университетом и фиксируются в Уставе образовательного учреждения.

Если обратиться к опыту уже созданных федеральных университетов (учитывая при этом, что на данный момент требование обязательного наличия позиции президента университета еще не действует), можно увидеть, что в Устав ЮФУ уже внесены изменения, касающиеся порядка избрания и полномочий президента университета. Анализ последних свидетельствует о восприятии данной должности в большей степени как представительской, нежели как управляющей. В Уставе СФУ позиции президента на данный момент не предусмотрено.

Таким образом, видно, что задача формирования списка задач по управлению федеральным университетом и разделение полномочий в рамках измененной структуры управления требует комплексного подхода с учетом изменений в законодательстве и стратегии развития вуза. Особые цели, которые стоят перед федеральным университетом, требуют и особых методов управления в целом. В случае создания федерального университета путем объединения нескольких вузов сложность решаемых задач многократно увеличивается. В частности, возникает проблема оптимизации управленческого персонала, решение которой целесообразно проводить одновременно с формированием новой структуры управления вузом и разграничения полномочий.

Развитие федерального университета в соответствии с программой требует тщательного стратегического планирования, в том числе разработки и выполнения планов достижения целевых показателей. Кроме рутинных процедур контроля и учета

² Проект закона о федеральных университетах дополняет статью 35 словами «если иное не установлено Федеральным законом от 22 августа 1996 года N 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»». Более подробно законодательные аспекты управления федеральным университетом рассмотрены в соответствующем разделе пакета.

5 выполнения программы, федеральный университет при этом должен обладать специалистами в области стратегического управления, которые могут охватить всю картину в целом и разработать реальные планы по достижению стратегических целей вуза. Поэтому особое значение следует придавать квалификации управленческого персонала федерального университета, которая может и должна повышаться за счет либо привлечения опытных управленцев из бизнеса, либо планомерным обучением существующих сотрудников современным методам управления.

Стратегическое планирование является неотъемлемой частью системы управления и в силу его сложности и комплексности может контролироваться одним из советов, а осуществляться отдельным органом, ответственным за планирование и реализацию стратегии/программы развития. Например, в программе создания ФТУ (ныне НИТУ) МИСиС предусматривается создание «группы стратегического развития» для «определения перспективных направлений развития и разработки стратегии развития университета. Создаваемая группа станет инструментом определения направлений развития экономики, технологий и, как следствие, новых направлений и областей знаний». [14]

В компетенцию соответствующего органа управления могут быть включены не только задачи формирования и контроля исполнения программы развития, но и корректировка программы на основе результатов мониторинга и с учетом изменения политической обстановки в РФ и регионе. Только таким образом можно обеспечить гибкость программы и ее соответствие не только единожды поставленным перед федеральным университетом стратегическим целям, но и объективным реалиям, в которых ведет свою деятельность вуз новой формации.

Недостаточное внимание, уделенное данной задаче, может привести к плохой проработанности или невыполнению программы развития, ее несоответствию целям и задачам, которые ставит перед федеральными университетами правительство РФ, и, как следствие, сокращению дальнейшего бюджетного финансирования³.

Поскольку одной из глобальных целей создания федеральных университетов является тесное взаимодействие с регионом и бизнесом, то задачи стратегического развития федерального университета должны решаться в тесном контакте с региональными администрациями и бизнес-структурами. Кроме вхождения представителей данных организаций в управляющие органы вуза, необходимо при этом предусмотреть также регламент заседаний данного органа с частотой, которая обеспечила бы необходимую оперативность решения задач.

³ Более подробно вопросы стратегического управления рассмотрены в соответствующем разделе пакета.

6 В данный момент системы управления существующими федеральными университетами еще только проходят стадию формирования. После перехода в статус автономных учреждений и выхода закона о федеральных университетах данные структуры будут изменены. Однако ряд проблем и рисков можно выявить уже сейчас на стадии планирования изменений. Одним из инструментов для более взвешенного подхода к предстоящим изменениям является обмен опытом и тесное сотрудничество при решении данной задачи.

В качестве примера разграничения полномочий различных органов управления в Приложении 1 приведен опыт МИСиС по решению данной задачи в свете предстоящего перехода в статус Национального исследовательского технологического университета в форме автономного учреждения.

Вопросы формирования кадровой политики

Общие кадровые проблемы, встающие перед создаваемым федеральным университетом

Вопросы формирования кадровой политики в части стимулирования научно-инновационной деятельности подробно рассмотрены в материалах, посвященных реформированию организационных структур, отвечающих за научно-инновационную деятельность вуза. Поэтому в рамках данного документа мы остановимся на общих кадровых проблемах, связанных с созданием федерального университета, и на вопросах кадровой политики в отношении профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала.

Кадровая политика в любой организации в период изменений приобретает огромное значение. Это связано и с изменениями в организационной структуре, которые влекут за собой изменение штатного расписания, и с общей атмосферой в коллективе. Страх потерять свое место часто провоцирует лучших специалистов на поиск работы задолго до того, как будет понятен их статус в новой оргструктуре.

При создании федерального университета, особенно путем объединения нескольких вузов, такие страхи имеют под собой вполне реальную почву. От нового вуза требуется соответствие качественно новым требованиям, и это проецируется и на требования к квалификации персонала. А при объединении нескольких вузов остро встает проблема оптимизации ресурсов и исключения дублирования функций как в части административно-хозяйственной деятельности, так и в части одинаковых кафедр, на которых ранее читались дисциплины по схожим программам.

Реорганизация в любой форме влечет за собой пересмотр штатного расписания, должностных обязанностей и требований к квалификации. При этом зачастую возникают новые подразделения, сотрудники которых начинают выполнять ранее несвойственные им функции. Например, служба охраны может быть преобразована в управление по режиму и безопасности жизнедеятельности, в функции которого начнут входить ранее не выполняющиеся задачи: видеонаблюдение, пожарная безопасность и др. При этом новое подразделение будет оснащено современными техническими средствами, которые требуют определенной квалификации сотрудников. Персонал, ранее выполнявший исключительно охранные функции, может быть не готов к решению новых задач с использованием современного оборудования.

Решение подобных задач требует комплексного подхода к проектированию новой организационной структуры и мощной информационной поддержки внутри коллектива. Логичность, обоснованность и прозрачность новой кадровой политики, донесенной до каждого сотрудника, может не только снять напряжение в коллективе, но и послужить стимулом к его сплочению для решения задачи построения качественно нового университета.

Современные методы и подходы к формированию и внедрению кадровых реформ, широко используемые в бизнес-среде, не всегда применимы к среде академической в силу ее специфичности. Так, после развала системы образования в 80-90-х гг. прошлого века, большинство оставшихся в вузах сотрудников отличаются демократическим духом, не воспринимающим жесткие рамки бизнеса. Именно на этом базисе функционирует большинство научных и педагогических школ вузов, которые являются основой образовательной и научной деятельности для создаваемого федерального университета. Кроме того, массовое увольнение сотрудников, часто применяемое в бизнесе при оптимизации ресурсов, в академической среде невозможно по политическим причинам.

Однако особый менталитет профессорско-преподавательского и научного персонала вузов все же требует корректив, которые диктуются новыми условиями и новыми требованиями к федеральному университету в целом. На старом базисе невозможно построение вуза, отвечающего высоким стратегическим целям, использующего современные образовательные технологии и интенсивно развивающего научно-инновационную деятельность.

Мотивационные аспекты

Как уже упоминалось выше, одним из инструментов для смягчения проводимых кадровых реформ является мощный внутренний пиар всех происходящих процессов. Цели и задачи создания нового университета должны быть донесены до каждого сотрудника, что обеспечит основу для понимания последующих за этим изменений.

Внутренний пиар может включать в себя как выступления руководства федеральным университетом перед коллективом на общих собраниях, так и использование других средств и методов. Например, использование корпоративных СМИ (газет, телевидения, сайта и т.д.), формирование общественных групп с привлечением широкого круга сотрудников для решения конкретных практических задач, проведение семинаров и круглых столов и т.д.

Кроме этого, целесообразно использовать разнообразные методы сплочения коллектива и командообразования - от коллективных мероприятий, до организации групп по интересам. Эти же мероприятия можно использовать и с целью постепенного изменения менталитета сотрудников в сторону позитивного принятия и поддержки проводимых изменений.

Среди средств мотивации и активного вовлечения персонала в процессы реформирования можно отметить построение прозрачной схемы оплаты труда и планомерное повышение квалификации сотрудников в соответствии с новыми требованиями к должностям.

В условиях перехода на новую систему оплаты труда вопросы финансовой мотивации становятся как нельзя более актуальными для всех вузов и, в частности, для федеральных университетов в форме автономных учреждений. Как и любые изменения, особенно касающиеся заработной платы сотрудников, само это нововведение может вызвать волну негатива. Тем не менее разумный подход и полная открытость как новых требований к квалификациям, так и принципов формирования постоянной и стимулирующей составляющих зарплаты может превратить новую систему оплаты труда в инструмент поддержки проводимых реформ. Среди целей и задач, преследуемых грамотно разработанной методикой формирования и внедрения новой системы оплаты труда в вузе:

- оптимизация расходов на оплату труда сотрудников вуза;

- обеспечение гибкости принципов установления и изменения уровня дохода для различных групп и категорий персонала;

- обеспечение соответствия уровня заработной платы уровню квалификации и сложности выполняемых работ;

- приведение уровней должностных окладов специалистов в соответствие со спецификой рынка труда, позволяющее решать проблемы с привлечением и удержанием работников дефицитных специальностей сферы образования;

- обеспечение функционирования механизмов контроля и управления целевым трудовым поведением работников.

Для разработки и внедрения новой системы оплаты труда может быть сформирована рабочая группа, деятельность которой будет широко освещаться во внутренних средствах массовой информации и на внутривузовских мероприятиях. Результатами работы такой группы может стать концепция системы оплаты и стимулирования труда и план мероприятий по ее внедрению, а также ряд нормативных документов, например:

- модель системы оплаты и стимулирования труда сотрудников вуза;

- методика установления/изменения постоянной части оплаты труда;

- методика оценки деятельности работников;

- перечень показателей и критериев премирования и шкал их расчета для должностей руководителей учреждений;

- план мероприятий по формированию составляющих системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий;

- положение об оплате труда сотрудников вуза;

- положение о материальном стимулировании работников;

- положение о компенсациях и льготах.