Основные критерии успешности слияния в бизнесе -анализ с позиции применимости к академической среде

Предположим, что тем не менее решение о слиянии принято. Попробуем проанализировать опыт бизнес-среды с позиций его применимости к процессу объединения нескольких вузов для создания федерального университета.

Основные этапы процедуры слияния:

1. Разработка стратегии и цели: если приобретающая компания не имеет четкого представления о своей стратегической позиции и намерениях, она может совершить приобретение, идущее в разрез с ее целями.

2. Поиск: если нет четко сформулированных критериев, в соответствии с которыми будут проводиться анализ и отбор потенциальных объектов приобретения (т. е. указаний, что нужно делать, а что нет со стратегической точки зрения), процесс поиска будет рассредоточенным и нецеленаправленным.

3. Оценка: требует как количественного, так и качественного анализа, чтобы объединить перспективные стратегии маркетинговых операций, организации и финансов.

4. Заключение сделки: хотя это решающая часть процесса, она представляет собой не более чем один из пяти этапов, который может удаться или провалиться. Перед заключением сделки нужно еще раз тщательно проверить стратегические предположения, которые были сформулированы раньше.

5. Интеграция: на данном этапе проводятся все изменения в управлении, операциях и стратегии, а также происходит дальнейшее развитие, обусловленное новыми возможностями и синергией.

Видно, что, исходя из политических соображений, первые четыре этапа имеют не столь решающее значение для успешности образования федерального университета, как последний. При наличии грамотных и проработанных концепции и программы развития объединяющиеся вузы имеют все шансы получить этот статус⁵. Поэтому сосредоточимся на тех аспектах, которые имеют отношение к процессам, начинающимся с момента «заключения сделки». Тем более что и международные эксперты отмечают, что в 70% случаев потенциально выигрышные сделки губит низкое качество подготовки и проведения интеграции.

Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния (результаты анализа успешных сделок, проведенного экспертами McKinsey [12]):

1. Главная цель - создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.

2. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

3. Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

4. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

5. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому

Вопросы разработки стратегических документов более подробно рассмотрены в соответствующем разделе пакета.

необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

6. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

7. Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.

8. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.

9. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше... Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.

10. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

Обобщая результаты анализа, наряду с «факторами успеха» можно выделить и ряд причин, обуславливающих провал слияния:

- недостаточное внимание, уделенное различиям в корпоративных культурах объединяющихся компаний;

- затягивание процесса интеграции на неопределенное время, что влечет потерю клиентов и лучших сотрудников;

- незаслуженно большое значение, придаваемое краткосрочным эффектам в ущерб долгосрочным целям [12].

Проанализируем данные причины неудач с позиций уже имеющегося опыта создания федеральных университетов.