Оценка персонала и повышение квалификации

Особого внимания заслуживает методика и критерии оценки деятельности работников, которые могут не только использоваться при формировании заработной платы сотрудников, но и стать основой для построения системы повышения квалификации сотрудников, а также служить одним из способов планирования достижения целевых показателей программы развития федерального университета (например, количество публикаций).

При этом стоит отдавать себе отчет в том, что если для административно-хозяйственных работников и управленцев возможно применение методик, апробированных в бизнес-среде (KPI, Assessment-center, BSC и т.д.), то для научных и особенно педагогических кадров такие подходы неприемлемы. Это связано как с особым менталитетом данных категорий персонала, так и со спецификой их деятельности. Также стоит принимать во внимание средний возраст научных и педагогических работников вуза, который гораздо выше, чем в среднем по бизнес-среде, что делает неприменимыми большинство активных методик оценки персонала. Хотя в академической среде также стоит проблема омоложения кадров, но не столь остро. Это связано с устойчивым стереотипом восприятия пожилого преподавателя/ученого как «корифея» в своей области.

Планирование и регулярное проведение повышения квалификации сотрудников способно не только решить кадровые проблемы, вызванные реорганизацией штатной структуры и изменившимися требованиями к должностям. Тщательное планирование обучения способно повлиять на его лояльность по отношению к вузу за счет появления уверенности в том, что и сам вуз заинтересован в нем, как в работнике.

Однако, как и для любого другого инструмента, для повышения квалификации справедливо утверждение о прямой зависимости между его эффективностью и уровнем

планирования. Бессистемное обучение способно привести к нерациональному расходованию средств и негативной реакции со стороны сотрудников.

И наоборот, если самому обучению предшествует стадия тщательного планирования, на которой определяются целевые значения компетенций сотрудника, текущее отклонение от этих компетенций, строится индивидуальная траектория обучения, и все эти сведения доводятся до сотрудника, то резко возрастает как его мотивация на самообучение, так и его удовлетворенность своей работой в данной организации.

Разрабатывая структуру системы обучения, не следует забывать и про оценку результатов обучения, без которой нельзя судить о достижении или не достижении целевых значений компетенций и формировать дальнейшие планы повышения квалификации сотрудников, т.е. внедрить систему повышения квалификации как постоянно работающий процесс. В качестве основы для системы обучения можно взять цикл обучения, предлагаемый международным стандартом ISO 10015:1999 (см. [6]):

Рисунок 1. Четырехступенчатый цикл обучения

При построении системы повышения квалификации не стоит забывать и про возможности ее использования для поддержки информационного обмена внутри вуза. В частности, внутренние семинары, проводимые своими силами или с привлечением внешних преподавателей, могут служить площадкой для обмена мнениями сотрудников, которые в другое время не имеют возможности собраться вместе для обсуждения беспокоящих их проблем.

При построении системы обучения стоит отметить актуальность обучения освоению новых образовательных технологий профессорско-преподавательским составом. В частности, использование дистанционных методов обучения, интерактивных досок и т.п. требует навыков, которые отсутствуют у большинства педагогических

работников, ведущих занятия по старинке. Тем не менее достижение высокого качества обучения без использования современных методов и поддерживающих их информационных технологий и аппаратных средств невозможно.

Особого внимания в данном вопросе заслуживает также недостаточно широко применяемая сегодня практика проведения обучения для сотрудников вузов (особенно для управленческого персонала) в режиме активных бизнес-тренингов. Методы деловых игр, управляемых «мозговых штурмов», коллективная работа над реальными проектами и пр. могут послужить мощным стимулом для активного использования бизнес-практик и их непосредственной адаптации сотрудниками вуза «под себя» под руководством опытных тренеров. Кроме того, подобные тренинги могут служить и задачам изменения менталитета управляющего звена вуза, переориентируя его на более активную позицию

4

по отношению к проводимым изменениям .

2.2.3 Организационные аспекты планирования и внедрения кадровой политики

Из описания обозначенных выше проблем видно, что их решениями должно заниматься отдельное подразделение вуза, целиком и полностью сосредоточенное на вопросах разработки и внедрения кадровой политики, поддерживающей проводимые реформы на пути создания федерального университета. При этом в функции службы по развитию персонала могут входить и решение других, не менее актуальных задач. Например, формирование кадрового резерва по наиболее приоритетным позициям, разработка и внедрение программы реабилитации увольняющихся сотрудников и т.д.

Учитывая количество персонала, работающего в федеральном университете, управление такими объемами данных требует поддержки со стороны информационных технологий. Существенно упростить решение задач планирования, контроля и отчетности может информационная система управления персоналом, которая может включать в себя:

- модель организационной структуры вуза с механизмами ее гибкого изменения;

- структуру и перечень компетентностных требований к различным категориям персонала, включая шкалы оценки;

- нормативы, регламенты и прочие внутренние документы, касающиеся штатной структуры, включая должностные инструкции, согласованные с компетентностными требованиями;

- базу данных по сотрудникам, включая текущие показатели квалификации;

Для указанных целей была разработана специальная программа бизнес-тренингов для управляющего звена федеральных университетов. Проведенное обучение двух групп показало высокую эффективность данного вида обучения и было высоко оценено слушателями как возможность обменяться мнениями с коллегами по наиболее актуальным проблемам. Программа опубликована на портале.

- базу данных по резюме кандидатов на различные позиции, включая ведущих российских и зарубежных профессоров, которых можно привлекать на условиях краткосрочных контрактов;

- инструменты для проведения оценки сотрудников;

- механизмы для формирования индивидуальных траекторий обучения;

- возможности дистанционного обучения сотрудников ряду курсов, которые эффективнее проводить именно в таком формате;

- средства для доступа самих сотрудников к информации, касающейся их профессиональной деятельности и карьеры в вузе;

- средства для быстрой генерации отчетов как в стандартных, так и в настраиваемых пользователем формах;

- и др.