Различия в корпоративных культурах

В бизнес-среде при анализе компаний, с которыми предполагается слияние, огромное значение придается корпоративной культуре. Несовпадение корпоративных ценностей и менталитета сотрудников разных компаний может привести к противостоянию двух культур и саботажу изменений. Усилия, которые при этом необходимо приложить для объединения двух принципиально отличных коллективов, могут свести на нет все выгоды предстоящего слияния.

В случае же когда слияние двух компаний с различными корпоративными культурами все же производится, на первое место ставится человеческий фактор, т.е. производится выделение наиболее ценных сотрудников и персональная работа именно с этой категорией персонала в части мотивации на работу в новой компании и превращении их в носителей новой культуры.

Методы отбора таких сотрудников могут быть различными. В бизнес-практике выделяют четыре основных метода, из которых обычно применяются только первые два.

«В первом случае назначается один руководитель направления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей. Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников.

Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения - ведь чтобы победить в борьбе за кресло, каждый будет доказывать, что сильнее именно он. К сожалению, у более слабого «игрока» может пропасть желание искать достойных сотрудников в подразделение, которое ему все равно не достанется. При таком варианте новому руководителю не удастся автоматически набрать сотрудников из своей «старой» компании, и это плюс, но соперничество менеджеров может подрывать стабильное положение в компании - и это минус.

В третьем случае независимая внешняя организация (как правило, рекрутинговое агентство) проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались (и весьма результативно) услугами рекрутинговых агентств, когда нужно было найти сразу много менеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера.

Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители.

В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными. Однако этот вариант не подходит для компаний, где предпочитают выращивать руководителей. Там действуют наоборот: находят талантливых людей и подыскивают им место, часто назначая на должность, для которой они еще не созрели. Если вы все-таки склоняетесь к этому варианту, то знайте, что вам придется пересмотреть горы заявлений от соискателей. А поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании» [13].

В случае создания федерального университета второй метод неприемлем в связи с назначением ректора вуза его учредителем. А в случае, когда новый ректор не являлся ранее руководителем ни одного из прежних вузов, первый метод также теряет свои преимущества. В использовании услуг рекрутинговых агентств (третий метод) есть свои достоинства, связанные с тем, что негативные последствия такого отбора ассоциируются не с руководством нового вуза, а с внешней организацией. Грамотная информационная поддержка данного процесса способна снизить возникающее при этом напряжение в коллективе. Четвертый метод в применении к создаваемому федеральному университету чреват возрастанием противостояния схожих подразделений разных вузов и колоссальным объемом работы кадровой службы нового вуза.

Грамотно проводить отбор сотрудников можно, только руководствуясь общими принципами кадровой политики. На основе этих принципов формируются стандарты, в соответствии с которыми набирается штат новой организации, определяются ее цели и

ценности. Более подробно подходы к формированию кадровой политики создаваемого федерального университета рассмотрены в разделе 2.