Информация и коммуникации

Эта функция самоменеджмента является важным связующим зве­ном между другими функциями. Информация и коммуникации представ­ляют собой ключевые моменты всякого процесса управления и общест­венных отношений.

Менеджерам приходится справляться с потоками информации, которые буквально обрушиваются на них. В результате этого они прово­дят около 80% времени за чтением, перепиской, телефонными перегово­рами, совещаниями и т.п. Причем они получают, перерабатывают и рас­пространяют гораздо больше информации, чем это необходимо, и половина всей находящейся в предпринимательском обороте инфор­мации оказывается лишней. Поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жизненных целей. Это, в свою очередь, требует, чтобы менеджеры овладели рациональными приемами работы с нею. Это относится, в частности, к рациональному чтению. Поток материалов для чтения (в виде деловых писем, газет, циркуляров, служебных записок и т.п.) становится все более насыщенным, в результате чего менеджеры

около 30% времени тратят на него. Поэтому огромное значение имеет рационализация чтения, которая экономит массу времени, позволяет лучше справляться с потоком информации.

Методы рационального чтения группируются в зависимости от того, используются они до, во время или после процесса чтения. Следующие вспомогательные вопросы могут способствовать тому, чтобы чтение вос­принималось как рациональный процесс:

— что я должен прочитать;

— что я хочу прочитать;

— что я хочу в связи с этим предпринять;

— что можно прочитать позднее;

— что мне вообще не нужно читать.

Необходимо относиться оптимально к своему времени, действуя по схеме:

1) просеивать имеющийся материал для чтения, прежде чем обраба­тывать его;

2) собирать небольшие тексты в рабочие блоки для серийной об­работки и резервировать в недельном плане время для их прочтения.

Если вы приняли решение более подробно ознакомиться с опре­деленным текстом, то можно руководствоваться следующими методами во время чтения:

— ориентирующее чтение — это первое восприятие содержания, определение того, что ожидает читателя, и надо ли обрабатывать данный текст;

— изучающее чтение — при этом методе следует найти самую суще­ственную информацию в тексте;

— обобщающее чтение, т.е. обобщение содержания и критическая оценка прочитанного материала.

Чтобы ускорить чтение, необходимо:

— избавление от вредных привычек и отвлекающих факторов;

— совершенствование методики чтения.

Следует заметить, что имеется несколько факторов, мешающих быстрому чтению:

— чтение по буквам или по слогам;

— внутреннее проговаривание читаемого;

— возвращение к прочитанным в тексте местам;

— слежение пальцем или карандашом;

— движения головой (вместо слежения глазами);

— позы, неудобные для чтения;

— внешние факторы, такие, как слабое освещение, отвлекающие моменты, шум и т.п.

Тот, кто хочет повысить скорость чтения, должен прежде всего осво­бодиться от указанных мешающих факторов. Кроме того, должен улуч­шить методику чтения. Для этого широко практикуют чтение по диаго­нали. Однако при этом методе зрительно воспринимается лишь часть текста, поэтому важная информация подчас может остаться вне поля зрения читателя. Более эффективна так называемая техника слалома. Пунктами фиксации внимания при этом служат группы слов (ключевые слова).

Методы после чтения состоят в том, чтобы важные тексты не толь­ко читать, но и обрабатывать после прочтения. Путем выделения нужных мест (пометок, выписок из текста) обеспечивается лучшее усвоение мате­риала и облегчается повторное чтение. При этом пометки выделяют важ­ные места, облегчают их нахождение и повторное прочтение; помогают дополнительно структурировать текст; способствуют обдумыванию, вос­приятию и запоминанию материала.

В качестве методов маркировки текста возможны подчеркивания, замечания и записи на полях, также хорошо зарекомендовали себя услов­ные знаки, которые разрабатываются самостоятельно и часто употребля­ются еще в процессе чтения.

Важное место в деятельности менеджеров занимают совещания и конференции. Они поглощают наибольшее количество времени руко­водителей (до 80%), причем с отрывом от остальной работы.

Причины, по которым на совещаниях впустую тратится много време­ни и средств, состоят в том, что многие из них неудовлетворительно готовятся, неумело проводятся и подытоживаются. В ряде случаев они длятся слишком долго, бывают совершенно ненужными.

Что касается подготовки совещания, то сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений, анализе ситуаций, принятии решений. Работа в группе может быть в не­сколько раз эффективнее, чем в одиночку, однако затраты времени и средств будут значительно выше. По этой причине целесообразно пред­варительно проанализировать, какие могут быть альтернативы проведе­нию совещания.

При принятии решения о проведении совещания необходимо уточ­нить его цели, повестку дня; очертить круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись; выбрать дату и время его проведения (с уче­том доступности для участников и возможности им подготовиться). Кроме того, выбрать подходящее для целей совещания помещение, в кото­ром никто не будет мешать, и позаботиться о необходимых средствах наглядной информации. Приглашения следует рассылать, по крайней мере, за неделю до совещания. При этом необходимо проинформиро­вать как можно конкретнее участников о времени, темах и целях совеща-

ния. Следует также подумать: нужно ли вам лично как руководителю принимать участие в совещании. Возможно, ограничить продолжитель­ность своего участия в нем временем, которое требуется для вашего вы­ступления.

Совещание следует начинать точно вовремя, а также согласовывать с участниками правила совместной работы, в том числе об ограничении времени выступлений, о порядке принятия решений и т.п.

Во время заседания следует перепроверять, как достигаются по­ставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация. При этом не допускают­ся такие моменты в дискуссии, как разговоры на отвлеченные темы, по­спешные выводы и неверные решения.

Нужно иметь в виду, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40—45 мин. У большинства людей физиологическая граница усталости при совмест­ной работе равна одному часу. Поэтому спустя 40—70 мин у многих участ­ников наступает утомление, ослабляется внимание, поэтому возникают шум, движения, посторонние разговоры.

В конце заседания следует повторить принятые решения и согласо­ванные меры, чтобы исключить разногласия, подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Завершить совещание нужно на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. За­канчивать заседания рекомендуется точно в назначенное время. Этим вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами стремиться к свое­временному выполнению повестки дня, не будут затягивать выступления.

Если при планировании совещания правильно установите приори­теты, то убедитесь, что самые важные вопросы были обсуждены в начале совещания, а к концу остались лишь малозначительные.

Кроме того, необходимо контролировать, выполняются ли приня­тые решения всеми, кого они касаются. Невыполненные задачи и нерешен­ные проблемы должны стать первым пунктом повестки дня следующего совещания.

О телефонных разговорах. Телефон — это наиболее часто использу­емое средство коммуникации. Из десяти менеджеров девять проводят у телефона более часа в день, а четверо — более двух часов. Телефон предоставляет следующие преимущества по сравнению с письменными средствами коммуникации:

—скорость передачи информации (выигрыш во времени);

—связь с абонентом устанавливается немедленно — при условии, что последний доступен для разговора;

—непосредственный обмен информацией (преимущество диалога);

—персональную связь (преимущество контакта);

—сокращение бумагооборота (меньшие затраты труда и ресурсов);

—экономию денег (снижение стоимостных издержек).

Телефон является одним из самых эффективных средств эконо­мии времени, в то же время наиболее частым источником помех в рабо­те, поглотителем времени (парадокс телефона). Обладает он для вас тем или иным свойством, зависит от того, насколько рационально вы его используете.

Каждый, кто нам звонит, убежден в важности своего намерения. Поэтому мы должны с ним общаться в соответствии с его стремлением. Однако телефонным разговорам мы можем уделить лишь ограниченное время. В этом смысле телефонный разговор является чем-то вроде не­прошеного посетителя, который вторгается в сферу деятельности друго­го человека. В то время как многие не могут без предварительной дого­воренности проникнуть в учреждение, они могут это сделать в любое время с помощью телефона, поскольку защищены пространственной от­даленностью и опосредованностью контакта.

Поэтому лучше и эффективнее заранее отгородиться от ненужных звонков или отодвинуть их на удобное для вас время следующим образом:

—проинформируйте своих потенциальных абонентов, когда вам не следует звонить и когда лучше всего звонить;

—установите время для ежедневных активных (исходящих от вас) телефонных разговоров, что позволит их сгруппировать;

—избегайте в конце разговора таких фраз, как: «Позвоните мне как-нибудь!»;

—партнеру, который ждет от вас известие, звоните точно в назна­ченное время, не ждите, пока он позвонит вам;

—пропускайте все входящие телефонные звонки через секретаря или используйте время от времени автоответчик.

Имеется несколько конкретных советов по ведению телефонных разговоров:

1) необходимо быть кратким, сводить фазу контакта до минимума (следует учитывать, что начало разговора определяет его ход и заверше­ние);

2 ) сначала сообщайте партнеру, о чем идет речь, и только затем объяс­няйте причины и подробности;

3) не прерывайте разговор по той причине, что по другому аппарату поступает важный звонок (в случае необходимости извинитесь и спро­сите, можно ли перезвонить через 10 минут);

4) избегайте параллельных разговоров с сотрудниками;

5) в конце длинного разговора кратко подведите итоги и перечис­лите меры, которые надо принять;

6) во время разговора записывайте важную информацию, с кото­рой, возможно, следует ознакомить подчиненных и коллег;

7) следите, особенно при междугороднем разговоре, за продолжи­тельностью беседы (так как если вы сами звоните, то звонок оплачивает ваше предприятие);

8) завершайте разговор, как только будет достигнута его цель (многие телефонные разговоры длятся долго из-за того, что оба партнера не знают, как их закончить);

9) вежливо завершайте беседу (дело в том, что некоторые руководи­тели резко прерывают разговор, не заканчивая его вежливой фразой, прощанием);

10) составляйте краткую запись каждого важного телефонного раз­
говора, ее можно сделать на документе, используемом при разговоре, на
прилагаемом письме или на отдельном листе.

Повышению эффективности работы менеджера способствует активное использование компьютера, программных продуктов, электрон­ной почты, системы 1пг.егпе1. Эти средства позволяют быстрее находить оптимальные решения, оперативно получать и передавать информацию.

Самоконтроль

Важной функцией самоменеджмента является контроль за результа­тами, который служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. При этом выявляется, были ли достигнуты постав­ленные цели, и вносятся необходимые коррективы. На менее удачных результатах и ошибках можно учиться, набираться опыта. Контроль, кроме того, дает переживание успеха, что позитивно воздействует на настроение и мотивацию и способствует совершенствованию личного стиля работы.

Контроль охватывает три задачи:

1) осмысление физического состояния (что достигнуто к моменту осуществления контроля);

2) сравнение запланированного с достигнутым (в какой степени достигнута поставленная цель);

3) корректировка по установленным отклонениям.

Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. В этой связи различают:

—контроль процесса и осуществляемой деятельности;

—контроль результатов (целевой контроль).

Для осуществления контроля процесса рекомендуется регулярно проверять свои планы и организацию труда, постоянно задавать себе следующие вопросы:

—выполняю ли я действительно необходимые задачи;

—подхожу ли к предстоящей деятельности в соответствии с ее при­оритетностью;

—справляюсь ли с запланированными задачами в установленное время;

—делегирую ли в достаточном объеме свои дела другим сотруд­никам;

—собираю ли в единый блок небольшие дела;

—веду ли борьбу с помехами и поглотителями времени.

Каждый вид деятельности анализируется с точки зрения возмож­ностей оптимизации трудового процесса в целях экономии времени. В данном случае необходимо продумать следующие вопросы:

—что произойдет, если отказаться от данной деятельности;

—если эту деятельность полностью или частично делегировать;

—если ее осуществлять в течение более короткого промежутка времени.

Если ничего не произойдет или последствия будут незначительны­ми, то эту деятельность можно исключить, делегировать или осуществ­лять в более короткие сроки.

Существенное значение имеют также следующие вопросы:

—насколько велика фактическая временная нагрузка;

—сколько времени может быть сэкономлено;

—какие меры по экономии времени необходимо предпринять;

—как можно использовать сэкономленное время.

Основу и исходный пункт самоорганизации деятельности менед­жера составляет намерение достичь поставленных целей. Контроль ре­зультатов труда с точки зрения достижения цели должен производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации круп­ных проектов — на промежуточных стадиях (промежуточный контроль).

Следует осуществлять регулярный контроль своих годовых, месяч­ных, недельных и дневных планов, отвечая на вопросы:

—какие результаты были достигнуты;

—что осталось несделанным и почему;

—где было потеряно время;

—какие можно сделать выводы для планирования следующего пе­риода.

В конце рабочего дня необходимо проконтролировать выполнение текущих задач. Завершая день, нужно подумать, что прошло благополуч-

но и что могло быть сделано лучше, в том числе учитывая такие факторы, как:

— мыслительный процесс (какие знания, опыт я сегодня получил);

— близость цели (что я сегодня сделал и чего достиг);

— состояние духа (каким было сегодня настроение);

— услуга, помощь (чем я сегодня помог другим);

— бодрость, физическая форма (каким было мое физическое со­стояние; что я сделал сегодня для своего здоровья).

Можно каждый день оценивать по пятибалльной системе и заносить отметку в свой дневник времени. Этим подчеркивается качество дня, его значение для личной жизни. Подведение итогов в конце дня способ­ствует вашей концентрации на позитивных результатах.

Таким образом, рационализация личной работы менеджера по­зволяет повысить эффективность его деятельности, создает предпосыл­ки для успешного руководства коллективом.

Контрольные вопросы

1. Что означает понятие «самоменеджмент»?

2. Почему он необходим?

3. Каковы основные этапы развития самоменеджмента?

4. Каковы главные направления рационализации использования рабо­чего времени руководителя?

5. Что мешает делегированию полномочий?

6. Как составлять планы работы?

7. Какова цель планирования рабочего времени?

8. Назовите правила начала дня.

9. Каковы правила основной части дня?

 

10. В чем состоят правила завершения дня?

11. За счет чего можно ускорять чтение?

12. В чем состоят причины неудачных совещаний?

13. Как упорядочить телефонные разговоры?

14. В чем состоит цель самоконтроля?

15. Как оценить эффективность самоменеджмента?

 

ГЛАВА 15