Изменчивость элементов комплексности

До сих пор обсуждение предполагало, что три основных элемента комплексности изменяются, причем довольно часто независимо друг от друга. Прежде чем обсуждать дальше такую независимую изменчивость, нужно отметить, что изменение этих элементов может быть взаимосвязанным. Организации с малой горизонтальной, вертикальной или географической комплексностью определить легко - сразу приходят на ум малые коммерческие фирмы с единственным видом товара или услуги в одном месте. Однако такое же явление может иметь место и в крупных организациях. Крозье произвел анализ двух отдельных правительственных организаций во Франции и продемонстрировал результаты графически (Crozier, 1964).Первая организация, канцелярское управление, характеризовалось очень простым разделением труда. Хотя задачи были весьма рутинные и повторяющиеся, разделение труда было незначительным. Кроме этого, учитывая размер организации, в ней была весьма неглубокая иерархия. Организация не была комплексной ни по горизонтальной, ни по вертикальной оси.

Пространственное распространение по третьей оси было показано Крозье на примере французской табачной компании Industrial Monopoly. Система состояла из 30 географически рассеянных фабрик. Объекты были довольно большими, в среднем по 350-400 работающих, но на каждой фабрике было только 6 рабочих категорий. Производственные рабочие, которые получали равную оплату во всей системе, выполняли большой объем работ, но их задачи были мало дифференцированы. Обслуживающие рабочие (электрики, теплотехники и слесари) были более специализированы. Мастер цеха осуществлял надзор как над фабричными работниками, так и над клерками офиса. Как раз в этом случае выполняемые задачи были довольно просты. Административные должности, а именно кадры, закупки или бухгалтерия, были малочисленны и не требовали высокой профессиональной подготовки. На каждой фабрике был только один технический инженер. Руководящая позиция на фабрике была у директора, который обычно имел помощника.

Эта относительно широко рассеянная организация структурно была очень проста. Простота не снимала серьезных проблем - Крозье детально это документировал, - но проблемы зависели от внешних и внутренних условий и не относились к самой структуре. Государственное регулирование, власть персонала техобслуживания - фактически производительность фабрик определялась скоростью, с которой они ремонтировали оборудование, - и некоторые специфические характеристики французского общества - все это в сочетании привело к тому, что организации стали гораздо менее эффективными, чем могли бы быть. Очевидно, что увеличение комплексности по вертикали и горизонтали мало поможет успеху этих предприятий. Эти некомплексные организации представляют собой громоздкие системы, предназначенные для выполнения простыхи неизменных задач. Гипотетически можно представить, что если изменить задачи и технологии с целью создания более эффективной системы, эти организации стали бы более комплексными.

Прямой противоположностью только что описанным простым организациям является пример промышленной или правительственной организации, комплексной по всем трем осям. Чрезвычайной комплексностью характеризуются такие огромные предприятия, как IBM или Chase Bank. Это справедливо и для работы национальных, региональных и местных правительств, и для таких многообразных организаций, как римская Католическая церковь, школьная система Нью-Йорк Сити, Калифорнийский университет и мой родной SUNY.

Итак, организации могут иметь высокую или низкую степень комплексности по всем трем осям, мало того, как будет видно из приведенных ниже примеров, они могут иметь разную степень комплексности по разным осям. Например, колледж свободных искусств обычно имеет низкую степень вертикальной дифференциации и, как правило, никакого географического распространения, но имеет высокую степень горизонтальной дифференциации. Большинство производственных предприятий имеет большее разделение труда по горизонтальной оси, чем изученные Крозье, хотя иерархические уровни могут быть такими же. Нападающие футбольной команды высоко специализированы, но по сути имеют только две категории. Высокая вертикальная дифференциация с малой горизонтальной характерна для армейского батальона.

Положение, вытекающее из всего вышесказанного, состоит в том, что большинство организаций комплексны в одной из обсуждаемых конфигураций. Другое положение, подтверждаемое разнообразием существующих форм, состоит в том, что существует сильная тенденция усложнения организаций по мере того, как их собственная деятельность и среда вокруг них становятся более комплексными. Организации, которые выживают, стремятся к росту в размере, а размер и комплексность взаимосвязаны. Увеличение комплексности приводит к увеличению проблем координации и управления. Обратимся теперь к этому последствию комплексности для организаций. Координация и управление

Источники и последствия комплексности исследовал и Лоуренс и Лорш в книге "Организация и окружающая среда" (Lawrence and Lorsch, 1967), в которой использован термин "дифференциация" вместо "комплексности". Они выявили главные различия между отделами одной и той же организации. Они также обнаружили, что структурная дифференциация способствует различию в отношениях и поведении части членов дифференцированных отделов. Эти различия включают ориентации на конкретные цели отдела, акценты на межличностные способности и временные перспективы. Следовательно, отделы отличаются не только спецификой выполняемых ими задач, но и характером поведения и взглядам и своих сотрудников.

Данные для анализа получены от фирм трех отраслей промышленности в США. Первый набор предприятий состоял из фирм, производящих и продающих пластики в виде порошка, гранул и листов.

Их продукция шла промышленным потребителям всех размеров, от крупных автомобильных, мебельных, лакокрасочных, текстильных и бумажных компаний до мелких фирм, выпускающих игрушки, упаковку и предметы домашнего обихода. Изучаемые организации придавали особое значение специальному ассортименту пластиков, более пригодных для специфического использования, чем стандартные товарные пластмассы. Все они строили производство на научной основе химии полимеров. Производство было непрерывным, с относительно небольшим числом работающих, необходимым для наблюдения за автоматическим и полуавтоматическим технологическим оборудованием (с. 24).

Эти организации находились в условиях рынка с высокой конкуренцией. Согласно опросам администрации, первостепенной конкурентной задачей была разработка новых и модернизированных изделий и технологий. Похоже, жизненный цикл любого изделия был короток, поскольку все конкуренты проводили интенсивные научные исследования и поэтому даже самый удачный продукт быстро мог стать устаревшим. Исполнительные директора отмечали, что "самый опасный аспект промышленного окружения связан с научными разработками" (с. 25). Эти организации находились в меняющейся и неспокойной обстановке с высокой степенью неопределенности как на входе- в форме научного знания, -так и на выходе продукта - в форме удовлетворения покупателя после приобретения продукта. С другой стороны, сам производственный процесс характеризовался определенностью. Как только была разработана исходная техническая спецификация на конкретное изделие, производственные процессы протекали автоматически, поскольку сочетание таких производственных параметров, как давление, температура и химический состав изменялось легко, а мониторинг был частью самого производственного процесса.

Каждая из шести исследованных организаций пластмассовой промышленности имела четыре основных функциональных отдела: продаж, производственный, прикладных и фундаментальных исследований со своими собственными, отличными от других структура ми. Самыми формализованными были производственные отделы, а группы фундаментальных исследований - наименее формализованными. Что касается межличностных отношений, то в наибольшей степени имел с ними дело персонал отдела продаж, а в наименьшей - персонал производственного отдела. Персонал обеих исследовательских единиц находился между ними. Интересно, что по времени ожидания результатов, от самого короткого до самого длинного, отделы располагаются в таком порядке: продаж, производственный, прикладных исследований, фундаментальных исследований. Практически это означает, что персонал отдела продаж хочет иметь режим немедленных результатов, тогда как ученые отдела фундаментальных исследований рассчитывают иметь в своем распоряжении два-три года. Члены разных отделов отличаются и своими личными целями; персонал отдела продаж интересуется проблемами покупателя и рынка, производственного отдела-снижением цены и эффективностью, а исследовательский персонал - научными материалами, а также более срочными практическими вопросами усовершенствования и модификации технологии. Несмотря на то, что интерес научных работников к чистой науке был не столь высок, как это предполагали авторы, цели научного персонала совершенно четко отличались от целей сотрудников других отделов.

Эти различия в задаче, поведении и положении имеют непосредственное отношение к типу окружающей обстановки, в которой отделы должны работать. Это касается как краткосрочной, так и долгосрочной деятельности. Значит, высокая степень дифференциации (комплексности) связана с высококомплексной и дифференцированной окружающей средой (Burns and Stalker, 1961). В данном случае комплексность указывает на конкурентную ситуацию, в которой находятся организации (степень конкуренции не ограничивается коммерческими организациями), и на быстрое изменение и усложнение мира технологий, в котором они должны выживать.

Чтобы показать отличия фирм, производящих пластмассы, Lawrence and Lorsch (1967) исследовали два других производства; главным фактором их выбора была скорость изменения обстановки. Вторым производством, которое они отобрали, было производство стандартной тары. Стандартной тарой были пивные бутылки. Увеличение нормы продаж в этом производстве было близко к норме роста населения и ВНП, поэтому организация в этом отношении приблизительно удерживалась в равновесии с окружающей средой. Более важным для целей изучения было то, что за два десятилетия не было введено принципиально новых изделий, - ив 60-е гг. пивные бутылки все были коричневого цвета и емкостью 12 унций. Главными конкурентными факторами были "оперативные действия по поддержанию обслуживания покупателей посредством быстрого оборота и устойчивого качества продукции при минимизации текущих расходов" (с. 86). Какими бы ни были эти задачи, простыми или сложными, они стабильны;и проблемы, и перспективы на будущее гораздо более определенны, чем в пластмассовой отрасли.

Третья группа исследованных организаций - это производство пищевых упаковок. Окружающие условия для этих организаций находились между теми, в которых находились фирмы по производству пластмасс и стандартной тары. Хотя эти организации энергично занимались инновациями, скорость внедрения нового изделия и рост продаж были меньше, чем в пластмассовом производстве, но больше, чем в области стандартной тары.

Когда проанализировали дифференциацию внутри организаций в этих трех отраслях, оказалось, как и ожидали, что фирмы по производству пластмасс были наиболее дифференцированы, затем следовали фирмы пищевых упаковок, а затем стандартной тары. Однако Лоуренс и Лорш на этом свое исследование дифференциации не прекратили.

Они расширили свой анализ до концепции интеграции, которую они определяют как "качество сотрудничества, которое существует между отделами и которое необходимо для достижения единства усилий исходя из требований окружающей среды" (с. 47). Авторы коснулись также эффективности организаций. Здесь они использовали понятия стандартного и соответствующего рынка и такие экономические показатели, как прибыль. Организации также становятся более эффективными, когда сталкиваются с давлением окружающей среды и когда позволяют своим членам добиваться своих индивидуальных целей.

Результаты анализа интеграции и эффективности оказались в некотором смысле удивительными. В пластмассовом производстве наиболее эффективными были те организации, которые были в максимальной степени дифференцированы, и они же сталкивались с наиболее серьезными проблемами интеграции. Их эффективность на фоне высокой дифференциации объяснялась успешным разрешением конфликтов. Удивительным является не факт успешного разрешения конфликтов, а то, что эффективные организации в первую очередь отличаются высокой степенью конфликтное(tm) -то есть их персонал не работал как одна счастливая команда. Очевидно, что дифференциация в положении и поведении отделов и работников неизбежно приводит к конфликту. Но в таких организациях подобные конфликты содействуют эффективности.

Сам по себе конфликт, конечно, вреден для организации, если он не разрешен. Поэтому другим важным вкладом этого исследования является анализ способов разрешения конфликтов. Авторы не считают, что существует единственная наилучшая форма их разрешения. Скорее, они полагают очевидным, что процессы разрешения конфликтов меняются в соответствии с особенностями конфликтных ситуаций в конкретных типах организаций. В случае высокодифференцированных организаций, производящих пластмассу, интеграция достигалась отделами или отдельными работниками, которые назначались и обладали соответствующими знаниями для работы с отделами, вовлеченными в конфликтные ситуации. В этом случае позиция руководящей иерархии была скорее низкой, чем высокой. Более низкий уровень был необходим, поскольку требовались специфические знания для работы с отделами и возникшими проблемами. Таким образом высокодифференцированная и эффективная организация предупреждала конфликты и добивалась интеграции (разрешения конфликтов) отделов и индивидуумов, чья первая цель была работать с отделами, чреватыми конфликтными ситуациями. Другим важным соображением было то, что интегрированные отделы или индивидуумы были равноудалены от конфликтующих отделов в их временных, целевых, межличностных и структурных отношениях. Это промежуточное положение приводило к эффективному решению не путем простого компромисса, а через прямые взаимодействия между конфликтующими сторонами. Тем самым разрешение конфликта в такой обстановке становилось процессом, в котором стороны обсуждали свои противоречия открыто при содействии интеграторов, понимающих позиции обеих сторон.

В тарном производстве, с их меньшей степенью дифференциации, конфликты также возникали, но не в тех размерах, как в пластмассовых фирмах, вследствие их меньшей дифференциации. В тарном производстве конфликты разрешались руководством организации, потому что руководители имели больше знаний, а стабильность окружающей среды и отсутствие дифференциации между организационными сегментами давали им такую возможность. При меньшей дифференциации знания не так специализированы, и исполнительный директор хорошо понимает, что делается во всех главных подразделениях. Лоуренс и Лорш полагают, что в этом и подобном ему случаях децентрализация власти может быть вредной.Фирмы пищевых упаковок обычно располагались между пластмассовыми и тарными фирмами в зависимости от степени их дифференциации и возникающих интеграционных проблем.

Главный вывод этого анализа состоит в том, что эффективность не достигается по какой-либо единой организационной модели. Этот вывод существенно важен для понимания организаций. Другими словами, не существует одного оптимального варианта организации для достижения крайне изменчивых целей в крайне изменчивой окружающей обстановке. Это и есть подход на случай чрезвычайных обстоятельств к структуре организации, который говорит, что в одних условиях одна форма структуры более действенна и эффективна, тогда как в других условиях более эффективной или действенной будет альтернативная форма. Модель чрезвычайных обстоятельств продолжает доминировать в организационной теории.

Исследования в совершенно другой сфере - больничная скорая помощь - привели к аналогичному выводу (Argote, 1982). Аргоут установил, что в ситуациях низкой неопределенности запрограммированная координация способствует большей эффективности, тогда как в ситуациях высокой неопределенности незапрограммированная координация более эффективна. Структурная расстановка строится исходя из сложившейся ситуации.

Это заключение подтверждают результаты исследования правительственных финансовых и кадровых учреждений (Blau and Schoenherr, 1971). Эти авторы также установили, что повышенная комплексность порождает проблемы коммуникации и координации. Персонал руководящей иерархии высококомплексной организации тратил больше времени на преодоление этих проблем, чем на прямой контроль. Кроме того, в комплексных организациях существует вынужденная необходимость добавлять персонал, чтобы справляться с возросшими трудностями с помощью контроля и координации, увеличивая долю персонала, занимающегося такой деятельностью. Это известно как административное усиление.

Этот последний вывод приводит к любопытному парадоксу в анализе организаций. Хотя крупные организации могут делать накопления благодаря хозяйству большого размера, связанная с крупным размером комплексность заставляет увеличивать число руководящего персонала, чтобы уменьшать проблемы, связанные с контролем, координацией и конфликтами. Решения о физическом расширении, дополнительных отделах или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии. Однако достигнутая экономия может компенсироваться дополнительными расходами на сохранение целостности организации. Есть и другой парадокс. Хотя в период роста организации существует положительная связь между технической, структурной комплексностью и административным усилением, эта связь слабеет, когда организация переживает период спада (McKinley, 1987).

Таким образом, комплексные организации являются комплексами в большей степени, чем их структура. Процессы в таких организациях также комплексные. Методики, эффективные и действенные в простой структуре, могут не работать в структуре более сложной. К тому же, как блестяще продемонстрировали Лоуренс и Лорш, внутри комплексной организации разные отделы имеют дело с разной степенью неопределенности и структурированы по-разному. Есть подтверждения этому и в современных работах (Stinchcombe, 1990).