КОМПЕТЕНЦИИ, УРОВНИ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ, КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ, ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ, ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА

Модель компетенций: основные понятия

Компетенция —базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях (Спенсер и Спенсер).

Компетенция – выраженная в поведенческих терминах, совокупность личностных характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонент, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой/профессиональной деятельности:

Мотивы – ядро, способности – посередине, знания- по краю круга.

Уровни развития компетенций- степень проявления сотрудником конкретной компетенции.

Совместно с Базаровым определили оптимальную 7 бальную шкалу, иногда еще делают 5, но с половинками(0,5).

4 балла (середина) – не мешает и не помогает это компетенци.

5 баллов- данная компетенция развита на экспертном уровне.

6 баллов(в целом максимальный и рабочий балл) – уровень развития – мастерство.

7 баллов – не существует или в дурку.

1 – балл – с развитием компетенции на единицу – в кашенко тоже)

Иногда вводят границу сверху (пример с антикризисными менеджерами) – зависит от конкретной компетенции и от должности.

Корпоративная модель компетенций- набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнить между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяет учесть основные стратегические ориентиры компании.

В профиле опредяются пороги по каждой из компетенций. Обычно, если у сотрудника 2 двум показателям низкий порого- он проф.непригоден.

В компании должна быть позиция, которая отвечает за асессмент. Чтобы не произошло ФДП- фективно-демонтративного продукта). Нужно, чтобы профили и вся работа по компетеницям была встрена в систему организации, соотвественно, чтобы руководители тех должностей, на которые набираются сотрудники, был согласен.

Т.е. асессмент важен и для набора сотрудников и для обучения. И нужно, чтобы руководители отдела и HR сами захотели и признали эти омпетенции,профили).

Корпоративная модель компетенции состоит из:

- ядро- сам набор компетенций

- инструменты профилирования + позиция, которая за это отвечает.

- Инструменты оценки + позиция, которая за это отвечает. (может быть тот же человек, который и в предыдущем пункте, могут быть разные)

- 2 контура употребления результата (при наборе и при организации обучения)

Профиль должности/позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности/ позиции.

Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности/позиции. Т.е. результат ассесмент центра.

Профиль должности – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности/позиции.

3 варианта работы HR-директора.

1) принимает то, что ему говорят и только выполняет («животенка-никчемка»)

2) проводник кого-то из топ-менеджеров, вассал

3) HR-директор – игрок топ-менеджмента (такое очень редко бывает)

Методы оценки- разработанный набор упражнений, тестов, привязанный к деятельности компании и его задачам и к самим компетенциям.

По Спенсер и Спенсеру:

Компетенции – это то, что позволяет получать лучшие результаты в деятельности.

Выбирают тех, кто успешен и кто не успешен (лучше по нескольку человек). Успех не абстрактный, его можно зафиксировать в объективных показателях (рубли, голы, штрафы и тд). И эту информацию предоставляет омпания.

С помощью интервью необходимо понять какие компетенции отличают успешного о неуспешного.

В модель компетенции необходимо вносить только те компетенции, которые отличают успешного от неуспешного!

Нужно провести интервью с успешными и неуспешными с анализом критических инциндентов. Чтобы на конкретных примерах обсудить сложности в проектах. Начинать надо с успешных проектов и переходить на обсуждение проблемных.

5. ИНТЕРВЬЮ ПО КРИТИЧЕСКИМ ИНЦИДЕНТАМ

Метод "Интервью по критическим инцидентам" был разработан американским психологом Дж. Флaнaгaном. Метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или "критическими" для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.

Критический инцидент определяется как событие или случаи, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. влиял на результат работы.

Напр., критическим неэффективным случаем для водителя грузовика может являться: «Водитель не посмотрел в зеркало заднего вида, когда давал задний ход, и в результате врезался в припаркованную машину». Наблюдателя, вспоминающего критический случай, как правило, просят описать: а) что послужило причиной данного случая и ситуацию, в к-рой он произошел; б) в чем именно заключалась эффективность или неэффективность действий индивидуума; в) очевидные последствия этих действий; г) в состоянии ли был индивидуум контролировать эти последствия.

После того как набирается несколько сотен критических случаев, они подвергаются контент-анализу и классифицируются одним или несколькими экспертами по категориям или «измерениям» критического рабочего поведения. Эти измерения впоследствии служат основой для проверки или разраб. тестов и других процедур профессионального отбора. Их также можно использовать как базис при разработке программ профессионального обучения.

Важное преимущество М. к. с. как метода профессиографического анализа заключается в том, что он фокусируется на наблюдаемом и поддающемся измерению рабочем поведении. К недостаткам этого метода можно отнести то, что его реализация требует много времени и сил, а также его пренебрежение средним уровнем трудовой эффективности.

Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Приведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10):

Таблица 10. Примеры критических инцидентов, связанных с работой

Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:

1. подготовка - включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;

2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;

3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;

4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел - где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;

5. выяснение роли интервьюируемого в инциденте - что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;

6. создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;

7. окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.

При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2-3 инцидента, как с положительным, так и с отрицательным результатами.

Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.

Следует помнить, что люди не очень охотно рассказывают о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не выше среднего уровня менеджмента.

6. КОМАНДА: КОМАНДА И ГРУППА, МИФЫ О КОМАНДЕ, КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ
Команда и группа