Под неопределенностью следует понимать невозможность оценки будущего развития событий, как с точки зрения вероятности их реализации, так и с точки зрения вида их проявления

Соответственно данное определение, неопределенность - это то, что не поддается оценке, поэтому дальше речь будет идти о неполной определенности (риске). Неполную определенность с определенной достоверностью можно оценить (ее можно трактовать как размытость или прозрачность будущих событий, которые подлежат вероятностной оценке

1. Сущность принятия решений в условиях риска и неопределенности.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том чис­ле связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации про­екта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии

неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

1. Насколько велика существующая неопределенность?

2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?

3. Каковы затраты на ее уменьшение?

4. Какова степень неопределенности в ходе осуществления

некоторого курса?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается

обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

- количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

- информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

- стоимостная, из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

- профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;

- ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

- внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точ­ности):

• проверка устойчивости;

• корректировка параметров проекта и экономических норма­тивов;

• формализованное описание неопределенности.

К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

· величина потенциального ущерба (или выигрыша);

· вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском);

· альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);

· неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

· возможность управления риском (совершение действий уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба);

· надежда на успех.

Разновидностей рисков множество. Допустимый риск влечет за собой потерю прибыли, критический - выручки (полной стоимости проданного товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства. Источником возникновения рисков при принятии решения могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).

1. Анализ процессов принятия решений в условиях риска и неопределенности.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Последний подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, иколичественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.

Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:

o выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;

o анализ выявленных факторов;

o оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;

o установка допустимого уровня риска;

o анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

o разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.

1. Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
2. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства: политическая или социальная целесообразность, требования человеческой этики и морали, профессиональное и научное мастерство, квалификация.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

1. Использование власти и лидерства в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Властью называют чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения (Виханский О.С., Наумов А.И., 1996). Определение власти как процесса подразумевает, что, во-первых, власть – это потенциал, то есть она существует не только тогда, когда она применяется; во-вторых, между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; в-третьих, тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Власть может происходить из должности или из личности.

Организационная основа власти включает принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Важным механизмом реализации власти в группе является лидерство. Лидерство – способность выдвинуть мотивирующую цель для группы и (или) организации и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения будущего в реальность (Виханский О.С., Наумов А.И., 1996). Важно соответствие между целями лидера и тех, кто за ним следует, а также важен стиль лидера.

Вне сферы власти субъекта управления решение может выполняться только на основе лидерства. Поэтому объект управления должен выбираться из числа объектов, находящихся во власти субъекта управления или формироваться на основе согласования целей в рамках лидерства.

1. Индивидуальные качества менеджера и стиль руководства в процессе принятия решения.

Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений, как уже отмечалось, определяет и ее процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает.

Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят:

- практический ум;

- психологический такт;

- энергичность;

- требовательность;

- критичность;

- инициативность;

- самостоятельность;

- общительность;

- настойчивость;

- работоспособность;

- умение разбираться в людях;

- волю;

- оптимизм;

- компетентность;

- креативность;

- «здоровый карьеризм»;

Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании.

1. Метод «Дерево решений».