Как же построить дерево решений?

1. Как правило, дерево решений располагается справа налево и не содержит циклических элементов (новый лист или ветвь могут только расщепляться).

2. Необходимо начать с отображения структуры проблемы в «стволе» будущего дерева решений (справа).

3. Ветви – это альтернативные решения, которые теоретически могут быть приняты в данной ситуации, а также возможные следствия принятия этих альтернативных решений. Ветви берут свое начало из одной точки (исходных данных), а «разрастаются» до получения конечного результата. Количество ветвей вовсе не свидетельствует о качестве вашего дерева. В некоторых случаях (если дерево получается чересчур «ветвистым») рекомендуется даже воспользоваться отсечением второстепенных ветвей.

Ветви бывают двух видов:

· пунктирные линии, которые соединяют квадраты - возможные решения;

· сплошные линии, соединяющие кружки возможных конечных результатов.

4. Узлы - это ключевые события, а линии, соединяющие узлы – это работы по реализации проекта. Квадратные узлы – это места, где решение принимается. Круглые узлы – появление результатов. Поскольку, принимая решения, мы не можем влиять на появление исхода, нам нужно вычислить вероятность их появления.

5. Помимо этого, на дереве решений необходимо отобразить всю информацию о времени работ, их стоимости, а также вероятности принятия каждого решения;

6. после того, как все решения и предполагаемые результаты будут указаны на дереве, проводится анализ и выбор наиболее выгодного пути.

Одной из наиболее распространенной моделей дерева является трехслойная модель, когда за исходным вопросом идет первый слой возможных решений, после выбора одного из них вводится второй слой – события, которые могут последовать за принятием решения. Третий слой – последствия для каждого случая.

Составляя дерево решений, необходимо осознавать, что число вариантов развития ситуации должно быть обозримым и иметь какое-то ограничение по времени. Кроме того, эффективность метода зависит от качества информации, положенной в схему.

Важным плюсом является то, что дерево решений можно совмещать с экспертными методами на этапах, требующих оценки результата специалистами. Это увеличивает качество анализа дерева решений и способствует правильному выбору стратегии.

1. Понятие и классификация методов принятия решений.

Методологиякак "учение о методах познания и преобразования действительности" выделяет четыре основных метода: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.

Сравнение- установление различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив и др.

Анализ- мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы).

Синтез- мысленное объединение в единое целое выделенных, анализируемых элементов.

Абстрагирование - выделение существенных элементов в анализируемом объекте.

Методология управленческих решении использует нес вышеперечисленные методы и формирует специфические приемы принятия управленческих решений.

Методология разработки управленческих решений определяется следующими факторами: проблема, информация, время на разработку решения, стиль менеджмента.

Характер проблемыопределяет использование либо интуитивного подхода, либо логического (рационального) решения проблемы.

Интуиция - способность постижения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход используется при решении относительно несложных проблем, когда решения зависят прежде всего от предыдущего опыта ЛПР и соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. Если же проблемная ситуация достаточно сложная, то применяются методы рационального решения проблем. К ним относят методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, сравнения, факторный анализ, моделирования проблемной ситуации и др.

Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив. Системный подход применительно к данному процессу позволяет сформулировать состав подпроцессов (этапов) поиска решений и путем установления отношений следования между этапами выстроить так называемую системную последовательность принятия решений. В самом общем виде данная последовательность включает в себя этапы анализа (диагностики), целевыявления и проектирования (поиска средств достижения целей), реализации и оценки результатов и применима для принятия решений в самых разных и сложных системах управления.

1. Метод «Дерева целей».

Метод "Дерево целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в системе управления. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей.

Существует ряд правил построения дерева целей, которые используются в исследовании систем управления.

Данный метод исследования систем управления служит для того, чтобы не возникало проблем перехода от общей цели к ее органично составляющим целям и далее к конкретным действиям для их достижения. Как бы широко ни разрасталось дерево целей, на нижнем уровне оно должно вновь сходиться.

Вообще цели в социально-экономических системах не слагаются из отдельных подцелей, а, наоборот, общая цель подразделяется на се составляющие. Строя "пирамиду целей", необходимо как бы передвигаться от вершины иерархии вниз. И далее с учетом новой точки зрения возвращаться к оценке поставленной ранее цели, корректируя и подправляя ее.

Разработка дерева целей может быть разделена на следующие этапы:

- анализ существующих целей в системе управления с точки зрения их совместимости, взаимодополняемости и конкурентности;

- корректировка и формирование возможной и необходимой структуры дерева целей;

- установление относительной важности целей по их логическим связям и оценкам экспертов;

- установление там, где это возможно, значений числовых показателей в целях;

- оценка имеющихся ресурсов и их предварительное распределение на достижение отдельных целей;

- отсечение всех ветвей дерева целей, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие экспертные оценки.

После окончательной проверки и утверждения дерево целей используется для практических действий по совершенствованию управления.

1. Методы ситуационного анализа.

тоды ситуационного анализа призваны оказать лицу, принима­ющему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и огра­ничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управлен­ческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

Понятие ситуационного анализа. На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, при­нятия и реализации управленческого решения, в основе которых — ана­лиз отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратеги­ческого управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возни­кающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограни­чиваться принятием управленческих решений в конкретной управлен­ческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком ана­лизе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговре­менные управленческие решения, вплоть до корректировки стратеги­ческих целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ори­ентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конк­ретного к общему [21, 25].

Основные составляющие ситуационного подхода:

§ изучение современных технологий ситуационного анализа;

§ предвидение последствий принимаемых решений;

§ интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения;

§ принятие эффективного решения.

Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на раз­витие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут. Особенно актуально проведение ситуационного анализа при реше­нии сложных комплексных проблем, а также проблем, представля­ющих для организации особую важность.

1. Методы прогнозирования.

Для понимания сущности данного вопроса необходимо предварительно дать определения некоторых понятий, в частности, таких, как: метод, методика, методология.

В широком смысле слова – метод (гр. methodos) - это: 1) способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни; 2) прием или система приемов в какой-либо деятельности.

Применительно к экономической науке и практике - метод - это: 1) система правил и приемов подхода к изучению явлений и закономерностей природы, общества и мышления; 2) путь, способ достижения определенных результатов в познании и практике; 3) прием теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь, исходящий из знания закономерностей развития объективной действительности и исследуемого предмета, явления, процесса.

Методика - это: 1) совокупность методов, приемов практического выполнения чего-либо; 2) учение о методах преподавания той или иной науки.

Применительно к прогнозированию в качестве примеров (первый подход) можно привести следующие: методика прогнозирования спроса, продаж, методика прогнозирования финансового состояния предприятия и др.

Методология - это: 1) учение о методе; 2) основные принципы или совокупность приемов исследования, применяемых в какой-либо науке.

Единого, универсального, метода прогнозирования не существует. В связи с огромным разнообразием прогнозируемых ситуаций имеется и большое разнообразие методов прогнозирования (свыше 150). На рис. 1 представлен один из вариантов классификации методов прогнозирования, основанной на индуктивном и дедуктивном подходах [2].

Из рис.1 видно, что вся совокупность методов прогнозирования может быть представлена двумя группами – в зависимости от степени их однородности:

простые методы;

комплексные методы.

Группа простых методов объединяет однородные по содержанию и используемому инструментарию методы прогнозирования (например, экстраполяция тенденций, морфологический анализ и др.).

Комплексные методы отражают совокупности, комбинации методов, чаще всего реализуемые специальными прогностическими системами (например, методы прогнозного графа, система “Паттерн” и др.).

Кроме того все методы прогнозирования поделены еще на три класса:

фактографические методы;

экспертные методы;

комбинированные методы.

В основу их выделения положен характер информации, на базе которой составляется прогноз:

1) фактографические методы базируются на фактическом информационном материале о прошлом и настоящем развитии объекта прогнозирования. Чаще всего применяются при поисковом прогнозировании для эволюционных процессов;

 

 

2) экспертные (интуитивные) методы основаны на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщении их мнений о развитии (поведении) объекта в будущем. Экспертные методы в большей мере соответствуют нормативному прогнозированию скачкообразных процессов;

3) комбинированные методы включают методы со смешанной информационной основой, в которых в качестве первичной информации наряду с экспертной используется и фактографическая.

В свою очередь, каждый из перечисленных классов также подразделяется на группы и подгруппы. Так, среди фактографических методов выделяются группы:

статистических (параметрических) методов;

опережающих методов.

Группа статистических методов включает методы, основанные на построении и анализе динамических рядов характеристик (параметров) объекта прогнозирования. Среди них наибольшее распространение получили экстраполяция, интерполяция, метод аналогий (модель подобия), параметрический метод и др.

Группа опережающих методов состоит из методов, основанных на использовании свойства научно-технической информации опережать реализацию научно-технических достижений. Среди методов этой группы выделяется публикационный, основанный на анализе и оценке динамики публикаций.

Среди экспертных методов выделяют группы по следующим признакам:

по количеству привлеченных экспертов;

по наличию аналитической обработки данных экспертизы (табл. 2).

 

Таблица 2

Классификация экспертных методов прогнозирования

Вид экспертизы	Вид обработки мнений
	без аналитической обработки	с аналитической обработкой
Индивидуальная	Интервью	Экспертные	Генерация идей	Построение сценария	Метод “дерева целей”	Матричный метод	Морфоло-гический анализ
Коллективная	Метод “мозгового штурма”	Метод коллективных экспертных оценок	Метод “Дельфи”

 

Рассмотрим более подробно некоторые из наиболее широко применяемых в практике прогнозирования сбыта методов статистического и экспертного прогнозирования.

1. Методы генерации альтернатив.

Методы генерирования альтернатив подразделяются на методы активизации мышления и методы соединения альтернатив. К методам активизации мышления относят методы мозгового штурма, Дельфи, эвристические методы. К методам соединения альтернатив причисляют морфологический анализ, методы гирлянд ассоциаций, методы синектики и др.

Для помощи ЛПР привлекаются эксперты но решению проблем, которые участвуют в разработке вариантов альтернатив. Коллективное решение проблем осуществляется по модели мозговой атаки (штурма), Дельфи и номинальной групповой техники.

Метод мозговой атаки.При дословном переводе английское выражение "брейн сторминг" означает "мозгами атаковать проблему". Этот метод разработал в 1938 г. Алекс Ф. Осборн. Его подтолкнуло к этому недовольство ходом заседаний на конференциях.

Суть метода (рис.13.2, 13.3) заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей.

В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности.

При мозговой атаке мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 4-10 участников. Возможна также индивидуальная мозговая атака в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат (ввиду разного опыта, темперамента, рабочих сфер).

При использовании метода мозговой атаки в небольших группах следует строго придерживаться двух принципов:

- воздержаться от оценки идей;

- здесь количество превращается в качество; и соблюсти четыре основных правила:

- критика исключается;

- приветствуется свободное ассоциирование;

- количество является желательным;

- ведется поиск сочетаний и улучшений.

Метод Дельфичасто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.

Разработка осуществляется в следующей последовательности:

- членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

- каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

- результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

- каждый член группы получает копию этого материала; - ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

- предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод номинальной групповой техникипостроен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, па начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Эвристические методыоснованы на эффектах "озарения" и синергии; типичные условия применения данных методов состоят в следующем: дефицит времени на обоснование проблемной ситуации, перегруженность информацией, затрудняющей процесс ее обработки.

Эвристика- наука, изучающая продуктивное творческое мышление (эвристическая деятельность). Эвристические методы- специальные методы, используемые в процессе открытия нового. Эвристики- это основанные на опыте правила, стратегии, удачные приемы, упрощения или иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решения в сложных задачах.

1. Экспертные методы оценки альтернатив.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококва­лифицированным специалистом (экспертом) рациональной процеду­ры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оцен­кой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка. Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

■ составление перечня свершения возможных событий в различ­ных областях деятельности организации за определенный про­межуток времени;

■ определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

■ определение альтернативных вариантов решения задачи с оцен­кой их предпочтения;

■ альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты вы­полняют две основные функции [22]:

■ формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

■ производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Ключевой момент применения методов экспертной оценки — формирование оценочной системы. Оце­ночная система включает такие важные составляющие, как: перечень критериев, характеризующих объект принятия управ­ленческого решения; оценку сравнительной важности критериев; шкалу для оценки проектов по критериям; формирование принципа выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной сте­пени трудоемко. Однако отсутствие либо недостаточное качество ка­кой-либо из перечисленных выше составляющих делает невозможным получение адекватной оценки проекта и, как следствие, затрудняет про­цесс выработки и принятия эффективных решений

1. Методы организации управленческих решений. ИТРР.

Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы. Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения. Как уже говорилось выше, одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт. Безусловно, еще Александр Македонский, введя в своей армии штабы, отделил функцию непосредственного ведения боя, делегированную линейным офицерам, от функции управления боевыми действиями, делегированной штабным офицерам. Однако предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций функции принятия управленческих решений стали лишь после возникновения современной науки об управлении. Как нам уже известно, исторически наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в. Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е годы, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. Отметим, что в другой воюющей стороне — гитлеровской Германии не придавалось должного значения рекомендациям науки об управлении. Так, при принятии решения о нападении на Россию высшее руководство тогдашней Германии отказалось рассматривать возможность других, альтернативных вариантов развития боевых действий, кроме блицкрига, несмотря на настоятельные предложения его окружения. В 50—60-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др.В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.Действительно, например, в определении исследования операций находим: "Исследование операций является прикладной наукой, применяющей все известные научные методы для решения специфических проблем, являющихся в данном случае основой для принятия решений исполнительным органом". Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Многие авторы не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением. Неотъемлемой частью теории прин

ИТР - это инженерно-технический работник. Это сотрудники, имеющие образование минимально среднее техническое, которые занимают соответствующие своему образованию должности. На сотрудников ИТР возлагаются обязанности по организации технической стороны производства на предприятии и контроль за безопасностью условий труда

1. В чем заключается особенность методов творческого мышления?

Первая особенность собственно творческого мышления заключается в том, что в решении известных или типичных задач такое мышление почти никогда не идет уже изведанными путями. Всякий раз, сталкиваясь с новой задачей, даже если эта задача мало чем отличается от ранее уже решенных задач, творчески мыслящий человек старается подойти к ее решению по-другому, не так, как все, и не так, как сам он действовал раньше. В этом выражается важнейшая особенность творческого мышления — его постоянное стремление к новому, необычному, оригинальному, своеобразному.

В отличие от этого нетворческое мышление практически никогда специально не стремится к нахождению новых решений известных задач и в первую очередь пробует известные способы решения на новых задачах. Даже если человек, для которого характерно нетворческое мышление, сталкивается с совершенно новой для него задачей, он все равно многократно пытается решать ее по-старому и не прекращает своих попыток применения старых, известных способов решения задачи до тех пор, пока они не будут полностью исчерпанными. Лишь после этого, да и то далеко не всегда, он будет пытаться найти новый способ решения соответствующей задачи. Вторая особенность творческого мышления состоит в том, что творчески мыслящий человек не довольствуется одним единственным, уже фактически найденным им способом решения задачи, почти всегда стремится отыскать все возможные способы решения одной и той же задачи. В отличие от этого, нетворчески мыслящий человек почти всегда довольствуется единственным найденным способом решения задачи.

Третья характерная черта творческого мышления состоит в стремлении творчески мыслящего человека среди всех воз­можных, доступных ему способов решения задачи найти самое лучшее решение или максимально усовершенствовать известное решение. Эта тенденция не характерна для нетворческого или репродуктивного мышления.

Четвертая особенность творческого мышления заключается в умении творчески мыслящего человека искать, находить и эффективно использовать различного рода подсказки, опираясь на которые можно быстро решить задачу. Под подсказкой в данном случае понимается дополнительная, не входящая в условия задачи, информация, умело воспользовавшись которой, можно найти нужное решение — такое, которое без этой подсказки отыскать трудно. Нетворческое мышление, как правило, не ищет и не использует подсказки, даже если они очевидны.

1. Какие основные типы ошибок в управленческой деятельности увеличивают неопределенности при разработке УР

По всем составляющим управленческой деятельности возможны ошибки в решаемых задачах.
•Для организационной составляющей
Создание или выбор базы знаний
Выбор или создание, а также пополнение базы данных
Выбор схемы организации процесса управления
Выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений
Формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.)
Выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний
Составление данных о партнерах и клиентах
Организация информационной (технологической и общественной) разведки
Выбор или разработка набора должностных инструкций для персонала
Накопление статистических данных о работе фирмы
Формирование деловой репутации компании
Создание надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами
• Для экономической составляющей
Разработка и реализация бизнес-плана компании в целом и ее подразделений
Выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала
Выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании
Выбор или разработка структуры цены на продукцию
• Для технологической составляющей
Разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями
Выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения
Выбор методов изучения рынков сбыта и продаж
Выбор или разработка методов при разработке и реализации управленческих решений
Разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации
Подбор и расстановка кадров
Составление перечня функций управления и выбор методики их распределения
Составление перечня целей и задач, а также средств и методов их реализации
Выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства
Выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства
• Для социальной составляющей
Выбор или разработка методики формирования социальных групп
Выбор или разработка методики оценки персонала
Выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников
Выбор или разработка методики управления противоречиями
Разработка методики внутреннего профессионального обучения (умения, навыки и опыт)
• Для правовой составляющей:
Разработка и реализация условий сделок и контрактов
Разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании:
Разработка и реализация учетной политики компании
Разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами

1. Перечислите основные ошибки принятия УР, влияющие на их эффективность, и способы их устранения.
2. Как повысить эффективность УР?

Методы оценки эффективности управленческого решения выбираются в зависимости от содержания, характера, а также меры выражения неких изменений в деятельности предприятия.

Существенный интерес вызывает использование экспертных методов для оценки эффективности. Эти методы могут использоваться как при наличии конкретной статистической базы производственной и хозяйственной деятельности предприятия, так и в только создаваемой компании. Если в первом случае к задачам экспертов относятся определение значимости неких частных оценок эффективности, то во втором - это выработка согласованного мнения о той возможной эффективности деятельности организации, которая может существовать в новой ее полосе.

Способы разработки управленческих решений могут быть следующимих:

-графические, с применением графоаналитических методов (сетевые модели и методы, ленточные графики, структурные схемы, декомпозиция больших систем и т.д.);

-математические методы, которые предполагают формализацию отношений, представлений, пропорций, событий, сроков, ресурсов;

-эвристические методы, которые связаны с широким применением экспертных оценок, ситуационных моделей, разработки сценариев.

По организационному оформлению все управленческие решения следует разделить на жесткие, которые однозначно задают дальнейший путь воплощения решений;

-ориентирующие, которые определяют направление развития определенной системы;

-гибкие, которые изменяются в соответствии с необходимыми условиями, позволяющими системе функционировать и развиваться;

-нормативные, которые задают параметры протекания определенных процессов в данной системе.

В зависимости от роли методов в процессах оценивания методы делятся на методы:

-учета связи политических и социальных факторов с оценкой экономической эффективности;

-выбора конкретных критериев оценки эффективности управленческих решений;

-выбора определенных эффектов реализации управленческих решений;

-установления значений критериев;

-расчета конкретных эффектов.

По характеру выполняемых работ все методы оценки можно подразделить на следующие методы:

-идентификации и выбора в процессе разработки оценки эффективности;

-описаний в процессе оценки;

-расчета в процессе выполнения оценки.

С позиции понимания роли человека в процессах оценивания методы следует подразделять на формальные методы и неформальные.