Рекомендации по разработке ресторанных концепций

Не существует плохих или хороших концепций, как не существует в природе абсолютно черного и белого цветов, а имеет место быть несоответствие концепции местоположению. Есть успешные концепции, которые «работают» в конкретном месте и в конкретных социально-экономических условиях. В данном случае речь идет о рентабельных ресторанных заведениях, не имеющих проблем с посещаемостью и приносящих хорошую прибыль. Ко второй категории относятся заведения с неуспешными, проблемными концепциями с точки зрения экономических и маркетинговых показателей. Для заведений такого типа рано или поздно потребуются дополнительные инвестиции, направленные на повышение рентабельности бизнеса. При разработке бизнес-концепций для начала определяют наиболее необходимые разделы, имеющие существенное значение при создании нового или перепозиционировании существующего заведения.

1) Разработку концепции необходимо начинать с маркетинговых исследований, потому что полученные данные позволят оценить текущую ситуацию, оценить конкурентов, выбрать необходимый рыночный сегмент и спрогнозировать перспективу развития. Очень важно на этом этапе разработки концепции выделить основные потребительские группы.

Следует отметить, что маркетинг является услугой дорогостоящей и емкой по содержанию. И очень часто при заказе разработки концепции в специализированных агентствах можно видеть концепции, где маркетингу уделялось 80% объема (от 30 и более страниц) с подробным анализом статистической информации. При этом описание самой концепции помещалось на двух - трех страницах, а четкой связи между маркетинговыми данными и предлагаемой концепцией нет. Но не нужно делать маркетинговые исследования ради маркетинга, необходимо дать маркетинговое обоснование целесообразности предложенной концепции.

Нельзя не отметить, что при наличии существующего помещения полет фантазии при создании концепции ресторана существенно сужается. Помещение диктует свои условия. Важно не только месторасположение и характеристики здания/помещения, где будет располагаться объект, но и все технические, архитектурные и конструктивные особенности.

Можно привести массу примеров по каждому из перечисленных выше критериев. Допустим, мы планируем открыть панорамный ресторан на 7-м этаже делового центра, обрамленный уютными открытыми террасами, позволяющими гостям не только насладиться изысканной кухней и провести время в комфортной обстановке, но и полюбоваться открывающимися видами города. Существенные финансовые средства вложены в интерьер помещений, включая панорамные стеклянные витражи. В общем, сделано все, чтобы доставить гостю максимум приятных впечатлений. При этом мы не придали должного значения тому, что вертикальные коммуникации внутри здания осуществляются всего одним или двумя лифтами малой грузоподъемностью. Теми же лифтами пользуются посетители и сотрудники офисных помещений, расположенных на других этажах здания. Таким образом, время ожидания лифта существенно увеличивается, что раздражает гостей, а иногда становится решающим фактором для отказа от решения посещать данный ресторан. При проведении банкетных мероприятий могут возникнуть ситуации, когда последняя группа гостей доберется к своим столикам к моменту подачи десерта. Кроме того, выясняется, что на этих же лифтах нужно осуществлять доставку продуктов, вывозить отходы производства, т.е. происходит пересечение гостевых и технологических потоков. Понятно, что, все это не может не сказаться на деятельности ресторана - разумеется, с негативной стороны.

2)В концептуальной идее предприятия питания, необходимо кроме самой идеи описать такие понятия как тип, средний чек и тематика ресторанного заведения. Эти понятия следует четко описать в концепции и строго следовать им во время реализации проекта. В противном случае можно получить заведение, в котором предлагаемый ресторанный продукт не соответствует заявленному типу и ценовой категории, что не оправдывает ожидания гостя.

Например, ресторан позиционирует себя на рынке как демократическое заведение. При этом гостям предлагается обширное меню, изобилующее блюдами сложного приготовления из дорогостоящих продуктов; сложные сервировочные решения, дорогая изящная посуда и сложная форма обслуживания в уютном изысканном интерьере ресторана. Но все, что хочет гость, приходя в демократический ресторан – это качественно и недорого поесть в неофициальной обстановке, без лишних церемоний и прочих изысков, свойственных заведениям более высокой категории!

Также в этом разделе дается описание требований к будущему названию заведения, что может быть тех­ническим заданием для креативной команды, разраба­тывающей его. При этом в некоторых случаях название уже может быть разработано и включено в концепцию.

3) В раздел «Описание инфраструктуры» включается информация, которая станет основой для составления технического задания на разработку технологической части проекта (включая производственные, складские, административные и гостевые зоны). В таком случае можно избежать участи ресторанов, созданных по принципу давно изжившего себя типового проектирования. Ресторан будет создан с соблюдением трех основных условий:

ü оптимальное использование площадей (с точки зрения технологии и экономики);

ü эффективная организация технологических процессов;

ü условия для комфортного пребывания гостей и качественного обслуживания.

Т.е. здесь даются рекомендации (требования) по внешнему оформлению ресторана – фасаду и прилегающей тер­ритории, по интерьеру для дальнейшей реализации ди­зайнером; по функциональному планированию поме­щений (в т. ч. деление на гостевую, производственную, складскую, служебную и административную зоны, рас­становка посадочных мест с учетом зонирования зала); и, конечно, требования к инженерным системам.

Описывается не только стиль интерьера/экс­терьера, но и то, какую атмосферу он должен поддержи­вать и какое настроение создавать. По возможности, этот пункт обычно снабжается иллюстративным материалом.

В качестве примера, подтверждающего необходимость описания инфраструктуры заведения, приведем две крайности, которые наиболее часто встречаются при разработке технологических решений.

Нередко на очень ограниченных площадях (порядка 70 кв.м.) рестораторы пытаются разместить производство полного цикла, которое будет обеспечивать продукцией гостевой зал ресторана на 70 мест, банкетный зал на 30 мест, приготовление полуфабрикатов и кулинарной продукции для внешней торговли. Если объект удается ввести в эксплуатацию в таком виде, то нарушения технологических процессов обеспечены, а их последствия могут быть весьма негативными: начиная от снижения качества обслуживания и заканчивая пищевыми отравлениями потребителей.

Прямо противоположный пример - неэффективное зонирование площадей. Например, существенное превалирование производственных и вспомогательных площадей над торговым залом. Допустим, заведение позиционируется как бар с обширной коктейльной картой и ограниченным ассортиментом блюд (в основном холодных закусок). При этом складская группа включает незадействованную в процессе хранения сырья стационарную холодильную камеру, а производственные цеха оснащены высокопроизводительным тепловым оборудованием.

4) В разделе «Рекомендации по ассортиментному перечню – ме­ню (кухни и бара)» предлагается общее направление кухни (например, средиземноморская) и ее особенности, опре­деляются основные ассортиментные группы (структура меню), приблизительное количество блюд в каждой кате­гории, типы фирменных блюд, при необхо­димости – наличие дополнительных видов меню, к при­меру, детское меню, VIP-меню, вегетарианское и т. п.

В отдельных случаях может быть и формирование полного перечня блюд, реализуемых в ресторане, вклю­чая основное и банкетное меню, барную, винную, ко­фейную/чайную карты и др.

Составляются рекомендации по необходимому пе­речню и количеству технологического оборудования и инвентаря для кухни, бара, по оптимальной расстанов­ке оборудования; по столовой посуде и приборам, ре­сторанному текстилю.

4) Очень важно на этапе разработки концепции выделить основные потребительские группы и определиться со спектром предлагаемых услуг. Не зная своих потребителей, невозможно сформировать ресторанный продукт, который будет пользоваться спросом. Истина банальна, но многие владельцы заведений затрудняются описать портрет своего основного потребителя. А, не имея таких данных в качестве исходных, очень сложно эффективно управлять рестораном. В результате необходимо осуществлять дополнительное инвестирование в изменение ресторанного продукта, который будет соответствовать спросу произвольно сформировавшихся потребительских групп.

Здесь можно привести пример ситуации, которая сегодня часто встречается в гостиничном бизнесе. В гостиничных комплексах, построенных в период 70-90 х годов, часть площадей отдана в аренду или принадлежит другому собственнику. Как правило, на этих площадях размещены предприятия общественного питания (рестораны, кафе, бары). И иногда у гостиниц даже нет собственных ресторанных служб, т.е. организация питания проживающих осуществляется этими арендаторами. При этом гостиница и рестораны фактически не взаимодействуют между собой. Руководство ресторанов не имеет никакой информации о структуре клиентского потока гостиницы, не формирует свой ресторанный продукт под потребности клиентов гостиницы. Отсутствует единая маркетинговая политика, учитывающая интересы гостиницы и ресторана и направленная на основного потребителя (клиентов, проживающих в гостинице). Ни у руководства гостиницы, ни у дирекции ресторанов нет понимания того, что у них единый клиент. В данном случае гостиничная услуга является основной, а организация питания проживающих – дополнительной или сопутствующей услугой, которая, однако, существенно повышает качество первой. Как правило, взаимодействие данных структур ограничивается организацией завтраков для проживающих (стоимость которых включена в стоимость проживания). Однако и эта услуга организована слабо, т.к. менеджмент ресторана не изучает клиентскую базу (туристы, командировочные и т.п.), не знает специфики пребывания гостей, не проинформирован о сроках проживания, о количестве единовременно прибывающих на завтрак. Выглядит это примерно следующим образом. Придя на завтрак в гостинице на 200 мест, мы попадаем в бар с бильярдными столами на 5-10 столиков, где неспешные официанты предлагают выбрать что-то из меню (не всегда соответствующему ассортименту блюд для завтрака). Такая форма обслуживания явно не подходит для большого клиентского потока проживающих. В итоге гость, не дождавшись своего заказа или не найдя свободного столика, пытается выяснить у администраторов, где еще в гостинице можно позавтракать. К сожалению, в очередном кафе, расположенном на одном из этажей гостиницы (который еще надо постараться найти), его ожидает та же ситуация. При этом рестораны сетуют на низкую посещаемость и вкладывают средства на продвижение своих услуг вовне. В то время как их основной потенциальный клиент, которого не надо искать, находится в гостинице и испытывает массу неудобств, связанных с отсутствием сервиса, предоставляемого ресторанными службами. На таких объектах отсутствует не только внешняя маркетинговая (совместная) политика, направленная на привлечение клиентов и увеличение продаж, но и внутренняя. Подойдя к стойке приема и размещения гостей, не всегда получишь информацию о ресторанах: где можно пообедать/поужинать, на каком этаже находятся рестораны, какой категории рестораны, какая в них кухня, есть ли в ресторанах развлекательные вечерние программы и т.п. Что касается службы room service, организации кейтеринговых услуг для проживающих в гостинице (включая обслуживание корпоративных мероприятий), то это также встречается крайне редко.

5) Раздел финансово-экономического обоснования проекта, являющийся частью концепции, может варьироваться по насыщению: начиная от расчета необходимых инвестиций на открытие объекта и заканчивая полноценным бизнес-планом. Все зависит от текущих потребностей и поставленных задач. Сумма первоначальных инвестиций рассчитывается исходя из закупочной стоимости работ и оборудования, необходимых для ввода объекта в эксплуатацию. В ряде случаев можно использовать средневзвешенные величины в виду дестабилизирующего влияния факторов внешней среды. Определение товарооборота рассчитывается на основании процентной загрузки, количества посетителей и среднего чека с учетом графика работы объекта.

6) В качестве дополнительной опции в состав концепции можно включить такие разделы как:

· разработка меню, включая технико-технологические карты;

· рекомендации по разработке дизайна интерьеров.

Концепция сама по себе является основой для разработки дизайн-проекта, но этого не всегда бывает достаточно. Дизайнерам необходима более детальная информация о создаваемом объекте, касающаяся специфики ресторанной технологии и обслуживания гостей в планируемом проекте. При таком подходе интерьеры заведения будут органично сочетаться с основной концепцией ресторана, гости будут чувствовать себя уютно и комфортно, а персоналу будет удобно работать. Для этой цели необходимо разрабатывать техническое задание на разработку дизайн-проекта ресторана.