Понятие целевого управления организацией

Целевое управление - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей).

Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL-технология удобна для больших компаний (хотя она показала свою эффективность и при численности персонала 10-20 человек).

Планирование набора шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели, - это и есть SMART-управление. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги - на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие шаги для каждого сотрудника в отдельности. Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Выполнение стандартов, часто непрописанных, тоже оценивается руководителем (это своего рода “оценка за поведение”). Поэтому матрица состоит из трех составляющих - бизнес-показатели, выполнение поручений и соблюдение стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу показателей, что позволяет отслеживать правильность действий сотрудников.

Оплата в таком случае жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели по всем трем составляющим: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Деятельность рассматривается с трех сторон, что больше соответствует трехмерному миру, в котором мы живем. Может так случиться, что у продавца высокий уровень продаж, но он прогуливает, задерживает документы для бухгалтерии. При учете всех трех факторов, оценка результатов работы сотрудника получается комплексной и объективной. Это структурирует управление, улучшает рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. Сейчас в компаниях зачастую имеет место имитация управления: вместо менеджеров - “мальчики” и “девочки”, отвечающие за группы людей. Но компания, в которой не выработано целевое планирование, а на его основе - бюджетирование и подбор человеческих ресурсов, рано или поздно проиграет конкурентам.

Работая по данным методикам, менеджеры ставят и согласовывают конкретные цели для своих подразделений. Затем выделяют основные бизнес-показатели и в специальной таблице расписывают, кто из сотрудников за какой показатель и в какой степени отвечает. Кроме этого, сотрудники составляют карты реализации своих рабочих целей (карты SMART-задач или поручений, конкретных шагов), в которые включен контроль их исполнения. И еще есть карты контроля стандартов (повторяющихся операций), тоже с оценкой выполнения руководителем. Таким образом, при помощи трех карт (KPI, SMART, STANDART) можно описать работу любой компании, любого ее подразделения. Эти карты позволяют (как руководству, так и сотрудникам) максимально точно понять, что нужно сделать и оценить, что и как сделано.

Например, есть цель - увеличить объем продаж. Для каждого сотрудника, которому ставится такая цель, в карте прописываются конкретные шаги или согласованные поручения, ведущие к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист, и т. д.). Выполняя эти шаги, работник тем самым достигает запланированных бизнес-показателей. Менеджер оценивает, что из намеченных конкретных дел реализовано, а если не сделано, то почему. В результате руководство имеет конкретные доказательства того, что сотрудник способствует росту объема продаж.

В целевом управлении средними или крупными организациями важно суметь сохранить целостность бизнеса, обеспечив при этом эффективность достижения целей. Сделать это по ряду причин труднее, чем в малых фирмах.

На сегодняшний день для обеспечения целевого управления организацией существует много инструментов. Не последнее место среди них занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности по бизнес-показателям. Чтобы менеджеры всех уровней могли оперативнее решать поставленные задачи и осуществлять контроль, на платформе «1С:Предприятие» было создано приложение «1С:управление по целям и KPI». Программа позволяет контролировать цели и показатели предприятия согласованные в соответствии с его стратегией, доводить их до уровня отдельных подразделений и работников. На этом этапе анализировать поставленные задачи целевого управления, осуществлять контроль над их исполнением. Управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления в той или иной степени были реализованы в данной системе автоматизации.

Для целевого управления используются ключевые показатели эффективности, субъективные оценки деятельности, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на основе сведений о выполненном плане.

Целевое управление организацией можно представить в виде следующих положений, которые необходимо реализовать:

· Проверка уже выполненных задач, определение будущего результата и детализация плана в виде задач для обеспечения выполнения намеченного;

· Создание матриц результативности, содержание которой отражает как коллективные, так и индивидуальные цели (это необходимо как инструмент реализации целевого управления всей компанией);

· Балансирование самой системы управления с с учетом имеющегося «дерева целей»;

· Использование целей в качестве основы для принятия решений на всех уровнях менеджмента;

· Регулярное подведение итогов работы персонала в системе целевого управления.

Сразу следует оговориться, что на этапе становления системы управления по целям, компанию ждут определенные финансовые затраты, которые обычно окупаются за 2-4 месяца. После этапа внедрения целевого управления, первые очевидные успехи станут заметны в обозначенный период.