Метод «сторителлинга» (рассказ «как это было»)

«Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально», - так звучит классическое определение сторителлинга.

Иногда байка или анекдот, с намеком рассказанный коллегами во время обеденного перерыва, могут помочь новому сотруднику в разрешении текущей проблемы больше, чем двухчасовое чтение свода корпоративных правил. Истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Они лучше запоминаются, им придают больше значения и их влияние на поведение людей сильнее.

Cторителлинг – это трансляция историй, под которыми понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением какого-либо принципа или ценности компании. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний.

Однако следует помнить, что профессиональные навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Для усвоения таких конкретных форм знания служат формальное образование, наставничество, программы самообучения и т.д. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одной информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.

Методика осуществления самых удачных проектов компании – ценный материал, который не должен исчезать бесследно. Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха.

Все истории условно можно разбить на несколько типов, каждый из которых имеет свою цель.

1. Собрание легенд. Истории из прошлого компании, а также мифы и легенды о ее основателях.

2. На чужих ошибках. Истории-предупреждения. Это наиболее удобный способ привлечь внимание сотрудника к важным деталям работы или предостеречь его.

3. Место подвигу. Вдохновляющие рассказы о корпоративных героях и их подвигах. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании.

4. Истории с намеком. В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.

Основные механизмы сторителлинга:

· Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться. В хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли и она обязательно должна завершаться выводом, моралью.

· Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство или ненужное отвлечение от предмета разговора.

· Прием сторителлинга должен работать ненавязчиво. Кроме того, не стоит уподобляться заезженной пластинке и пересказывать одно и то же десятки раз.

· Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией, для сотрудников всех уровней.

Основные функции сторителлинга:

· Пропагандистская. Это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т.п.

· Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной культуры.

· Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.

· Воздействующая. Сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера.

· Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Контрольные вопросы

1. Что включает в себя понятие «диагностика знаний»?

2. Опишите процесс диагностики знаний в компании British Petroleum.

3. Охарактеризуйте способы представления результатов диагностики знаний как инструмента для выявления неформализованных знаний сотрудников.

4. Приведите определение карт знаний и перечислите их основные категории.

5. Дайте общую характеристику методам сохранения организационных знаний.

6. В чем заключается метод «разбора полетов»?

7. В чем заключается метод «сторителлинга»?

Информационные технологии в процессе

Управления знаниями

5.1. Технологии для преодоления информационной перегруженности пользователей.

5.2. Технологии для оптимизации взаимодействий между группами пользователей.

5.3 Технологии для сохранения опыта и знаний сотрудников.

Технологическая составляющая процессов управления знаниями не менее важна, чем человеческая или организационная. Современные реалии таковы, что без соответствующей информационно-технологической поддержки невозможно эффективное решение задач управления знаниями.

Чтобы выбрать адекватное технологическое решение, организации необходимо соблюдать два условия:

1. Соответствие технологий реальным потребностям компании.

2. Определение типа знаний, которые важны для бизнеса компании — явные (выраженные в документах) или скрытые (находящиеся «в головах» сотрудников)? Планируется ли связывать людей с информацией или людей с людьми?

Исходя из ответов на эти вопросы, руководителю проекта необходимо выбрать ту или иную технологию. Наиболее типичным решением является внедрение корпоративного портала, являющегося единой информационной платформой для интеграции всего инструментария управления знаниями.

Корпоративный портал - это приложение, которое обеспечивает персонифицированный и настраиваемый интерфейс, дающий возможность сотрудникам находить коллег и взаимодействовать с ними, а также находить и использовать приложения и информацию в соответствии со своими интересами.

Корпоративные порталы позволяют во многих случаях решать одновременно три задачи управления знаниями:

1. Преодоление информационной перегруженности. Централизация ресурсов в одном пространстве независимо от источника и формы предоставления ресурсов, их структуризация и каталогизация, возможности создания «профилей пользователей» и т.д.

2. Оптимизация взаимодействий между различными группами пользователей, даже если они пространственно удалены друг от друга. Доступ к ресурсам через единый интерфейс, возможности совместной работы, использования одних и тех же источников знаний и информации, взаимодействия в режиме реального времени и т.д.

3. Сохранение прошлого опыта и знаний, создание новых знаний. Возможности сохранения разнообразных ресурсов информации и знаний из внешних и внутренних источников, анализ и построение консолидированной отчетности, распределение и учет рабочего времени, работа над проектами различных групп экспертов и т.д.

Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных компонентов корпоративных порталов.