Культура знаний как элемент организационной культуры

Организационная культура — это совокупность ценностей, норм, традиций, форм поведения, а также присущий каждой организации стиль отношений.

Существуют различные классификации уровней или аспектов проявления организационной культуры, наиболее распространенной из которых является классификация по Э. Шейну. Анализируя культуру организации, он выделяет три уровня:

· артефакты,

· ценности,

· основные убеждения.

Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения - внешнее проявление организационной культуры. К нему относятся искусственно сделанные артефакты, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д.

Ценности. Этот уровень организационной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Таким образом идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions): как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической. Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Основные убеждения. Невидимый, подсознательный уровень организационной культуры, который объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью организационной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Так, сотрудники уверенные (на основе своего прошлого опыта), что «кто владеет информацией, тот правит миром», будут интерпретировать любые действия организации сквозь призму своих убеждений: любые организационные изменения, связанные с обменом знаниями, будут восприниматься ими как попытку уменьшить их значимость для организации. Наоборот, сотрудники убежденные, что наибольшая их ценность состоит не в накопленных знаниях, а в способности развивать и приумножать эти знания, будут делиться своим опытом с коллегами, развивая тем самым культуру обмена знаниями.

Культура знаний — это определенная организационная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которые ориентируются в своей деятельности и которые разделяют все сотрудники компании.

Выступая регулятором поведения как внутри компании, так и во внешней среде, культура знаний способствует формированию новых ценностей, закреплению их в нормах поведения и принципах работы персонала. Она должна обеспечить создание такой атмосферы и обстановки, которые способствовали бы вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании. Для интенсивного обмена знаниями во многих организациях особым образом строится рабочее пространство офисных помещений. В таких помещениях можно увидеть лишь небольшие перегородки, которые выделяют индивидуальное рабочее место из большого единого пространства, что способствует общению сотрудников и, в конечном счете, более интенсивному и результативному обмену знаниями. Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками, — это, прежде всего такой стиль отношений и заведенный порядок, когда работники охотно делятся собственным опытом, т.к. понимают, что в результате обмена они наверняка получат больше, чем предложат сами.

Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, — построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников.

Например, система базовых ценностей Buckman Laboratories (американская компания, занимающаяся химическими исследованиями и известная своими инициативами в области управления знаниями), включает следующие 11 позиций:

1. Каждый сотрудник компании обладает различными способностями и потенциалом, которые необходимы для успеха компании.

2. Сотрудники относятся с уважением друг к другу, что способствует поддержанию контактов.

3. Вклад каждого сотрудника признаётся и вознаграждается.

4. Будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им.

5. Политика компании — обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации на рынке.

6. Любые решения принимаются в свете того, что они верны для всей компании в длительной перспективе, а не только в данный момент.

7. Наши потребители это единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечивают экономический эффект свыше их стоимости.

8. Необходимо творчески подходить к решению любой проблемы — только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

9. При ведении бизнеса необходимо руководствоваться высокими этическими принципами, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании.

10. За престиж компании ответственна вся компания в целом.

11. На индивидуальном и корпоративном уровне необходимо придерживаться вышеизложенных стандартов, что бы нас уважали и как людей и как организацию в целом.

Культура знаний должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству и творчеству. Существует опыт российских компаний успешного решения проблем обмена знаниями. Группа компаний «Руян», «Ридан», школа менеджеров «Арсенал» и некоторые другие создали условия, в которых генерирование идей стало систематической работой сотрудников. Кроме атмосферы творчества в компаниях созданы условия для того, чтобы любой человек без особого труда мог иметь доступ к новым идеям. Например, в «Арсенале» создана специальная страничка на внутрикорпоративном сайте — так называемая «Копилка идей». В группе компаний «Ридан» сообщения на электронном бланке отправляются в службу развития по адресу, известному любому сотруднику. Эти идеи и предложения обрабатываются, сортируются и направляются для оценки менеджерам различных подразделений: в отделы маркетинга, логистики, управления персоналом, финансов и др. Оценка предложений происходит по-разному — либо одним человеком, либо специальным комитетом из компетентных специалистов и менеджеров высшего уровня. Воплощение идеи может быть поручено как самому «генератору» (или группе, в которую он входит или возглавляет), так и сотрудникам, не связанным с разработкой предложения.

Одним из важнейших элементов организационной культуры знаний является мотивация, направленная на инновации, развитие творчества, на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению знаний и добровольному обмену ими.