Стратегия маркетинга муниципального Дома культуры

Миссия Муниципального учреждения «Микуньский городской дом куль туры» (далее - Дом культуры) была сформулирована в 2006 г. Основными ее задачами стали:

· создание условий для формирования и удовлетворения культурных запросов и духовных потребностей населения;

· развитие инициативы и реализация творческого потенциала населения г.Микунь.

Для выполнения миссии руководство учреждения сформулировало стратегические цели на период 2006-2010 гг.:

- развитие и внедрение востребованных потребителями форм кинопоказа на широком экране;

- 100-процентное укомплектование штатов учреждения квалифицирован­ным творческим персоналом;

- создание благоприятного имиджа учреждения культуры;

- подготовка менеджеров по взаимоотношениям, внедрение во внутреннюю культуру учреждения элементов маркетинга взаимоотношений;

- разработка новых видов услуг и освоение новых рынков в связи с развитием в муниципальном районе "Усть-Вымский" туристического комплекса «Gold lake».

Основная деятельность Дома культуры достаточно разнообразна, в связи с этим было решено реализовать стратегию маркетинга,включающую:

· сегментирование;

· позиционирование;

· комплекс маркетинга (7Р);

· маркетинг взаимоотношений.

Стратегия сегментирования. Для успешной работы Дома культуры необ­ходимо комплексное развитие дифференцированного маркетинга (разработка услуг для разных слоев населения) и концентрированного маркетинга (выбор одного сегмента с высокой покупательской способностью и предложение клиентам в этом сегменте одного типа услуг).

Стратегия позиционирования. Для успешного позиционирования Дома культуры на рынке досуга важны формирование, поддержание, исследование и прогнозирование общественного мнения. Основным стратегическим направлени­ем РR-деятельности является формирование доверия, на основе которого должно возникнуть положительное отношение к учреждению как к социальному институ­ту. Для этого необходимо тесное сотрудничество со СМИ; внесение в план работы учреждения обязательных мероприятий по созданию положительной репутации и расширению влияния; развитие волонтерского движения. Кроме того, следует развивать такую форму работы, как межведомственные проекты с различными организациями и предприятиями города, района и республики (области).

Комплекс маркетинга (7Р) включает элементы маркетинговой политики:

· 1Р - продуктовая политика (Product);

• 2Р - ценовая политика (Price);
• ЗР - политика распределения (Рlасе);
• 4Р - политика продвижения (Рromotion);
• 5Р - персонал (Реор1е);
• 6Р - материальные свидетельства (Physical Evidence);
• 7Р - процессы (Ргосеss).

1Р- продуктовая политика.Культурный продукт - это услуга, в опреде­ленном формате предлагаемая потребителю. Один из основоположников менедж­мента Ф. Котлер определяет услуги как объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворений.

Дом культуры сегодня владеет объемным пакетом предложений:

· демонстрация кинофильмов на широком экране;

· проведение дискотек, вечеров отдыха, концертов, выставок, презентаций, шоу-программ;

· работа кружков и клубных формирований;

· услуги художника, звукорежиссера;

· методическая помощь и др.

Эффективность продаж зависит от способности менеджеров превращать культурный продукт в товар. Особое внимание нужно уделять тому, чтобы услуги соответствовали запросам современного потребителя и критериям качества. На рис. 1 приведены критерии качества услуги "Показ фильма на широком экране":

· уровень общения с потребителем: индивидуальный подход в обслуживании клиентов разных возрастных групп, использование в речи слов и выражений, понятных данной группе зрителей;

· безопасность: соответствие зрительного зала санитарно-гигиеническим нормам, качественная фильмокопия, допустимый уровень громкости и шума, охрана порядка во время киносеанса, гибкая система ценообразования;

· материальное окружение: квалифицированный обслуживающий персонал (киномеханик, кассир, контролер и др.), современное оборудование, информационные материалы о фильме и анонс на ближайшее время;

· надежность: точное выполнение услуги, соответствие анонса и проекции на экран, возрастные ограничения на некоторые фильмы, показ сеансов в удобное время;

· отзывчивость: помощь потребителю в понимании его проблем (например, проблемы молодежи - потребность в общении со сверстниками, самовы­ражение и т. д.), разработка рекламных буклетов, быстрое обслуживание в гардеробе;

· вежливость: уважительное отношение обслуживающего персонала, уме­ние ответить на вопросы, касающиеся кинообслуживания;

· доступность: удобное время кинопоказа, система предварительных зака­зов (например, со школами) и абонементов;

· гарантия качества: возмещение стоимости билета при невозможности показа фильма, анонсирование фильмов перед сеансами, обслуживание после сеанса (работа гардероба, кафе, и т. д.).

Качество и конкурентоспособность услуг достигаются совершенствованием профессиональных навыков, как творческих работников Дома культуры, так и участников художественной самодеятельности.

2Р- ценовая политика.Отношение к Дому культуры у населения поло­жительное. Однако из-за небольшого дохода потребители вынуждены выбирать между услугами, которые в большинстве являются платными. В данном случае учреждение, которое напрямую зависит от покупателей, вынуждено разрабатывать стратегии ценообразования.

Рис. 1. Критерии качества услуги «Показ фильма на широком экране»

Для предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности, может быть использована ценовая дискриминация,т. е. продажа услуги по разным ценам, причем ценовые различия не вызваны различиями в издержках производства ус­луги. Ценовая дискриминация необходима для того, чтобы дифференцировать спрос. В этом случае необходимо ориентироваться на ряд следующих факторов:

· доходы покупателя услуги, т. е. практика назначения максимальной цены, которую покупатель готов заплатить за приобретаемую услугу. Например, при выполнении социального заказа стоимость услуги "Техобслуживание мероприятия" для Микуньского ЛПУ "Севергазпром" может быть в десят­ки раз выше, чем обычно, а общественным организациям услуга предла­гается либо по минимальной цене, либо бесплатно;

· объем потребления - назначение различных цен за разное количество одной и той же услуги одному и тому же покупателю. Так, в Доме культу­ры хорошо налажены кинопоказы для организованных групп (школьники, группы детских садов). Наиболее активные и постоянные посетители по­ощряются возможностью посетить киносеанс по более низкой цене;

· категории услуг и покупателей. Назначение цены зависит от эластичности спроса - отношения процентного изменения в величине спроса на услугу к данному процентному изменению его цены. Например, чем менее эла­стичен (неизменен) спрос на услугу "Новогодний ночной бал", тем более высокая цена ставится на билете;

· время и максимальный спрос.За время работы Дома культуры выявлен се­зонный спрос на платные услуги - с сентября по май. В связи с этим цены на услуги с июня по август становятся ниже. В этот период практикуются бесплат­ные мероприятия (массовые праздники на открытом воздухе: дискотеки, конкурсные программы и т. д.). Таким образом, ценовая дискриминация позволяет продать услугу большему числу покупателей, а также поднять уровень потребления услуг Дома культуры какой-то части покупателей.

Для вытеснения конкурентов необходимо использовать ценовую сбалан­сированность,т. е. назначение цены, равной цене конкурента или ниже. Так, серь­езной проблемой в свое время для Дома культуры стал отток постоянных посети­телей с городской дискотеки в связи с открытием дискотеки в одном из спортивных клубов. На основании SWОТ-анализа Дома культуры и конкурирующего клуба было принято решение продавать билеты на дискотеку по более низкой цене. Через короткое время конкурирующая сторона закрыла дискотеку из-за убыточности.

При решении вопросов ценообразования используется географическая модификация цены,т. е. назначение цены на вывозные услуги в зависимости от расположения потребителей. Так, цены на услуги на территории Усть-Вымского района и за его пределами, предоставляемые в сельских населенных пунктах, ниже,чем в г. Микунь, что соответствует уровню дохода среднего потребителя на селе. Часто они предоставляются вообще бесплатно.

Также в ценовой политике учреждения важно применять перекрестное субсидирование - назначать высокие цены на услуги, пользующиеся повышенным спросом у потребителя, и снижать цены на услуги, нуждающиеся в повышении спроса. Дом культуры пользуется в своей работе следующими разновидно­стями ценовых стратегий:

· стратегией снятия сливок,предполагающей установление высоких цен на новую услугу, например вечер отдыха с участием известного артиста. Такая услуга рассчитана на относительно обеспеченные слои населения города (работников газовой, нефтяной промышленности, железнодорож­ников и т. д.);

· стратегией падающей цены,применяемой к уже существующим услугам в продолжение стратегии снятия сливок. При этом цена изменяется в зави­симости от спроса и предложения услуги. Для того чтобы точно просчитать наиболее выгодный экономический результат, нужно проанализировать состояние внешней среды и качество самой услуги;

· стратегией преимущественной цены,используемой при опасности втор­жения конкурентов в область деятельности учреждения и состоящей в достижении преимуществ по отношению к конкурентам либо по издержкам (ценз устанавливается ниже цен конкурентов), либо по качеству (цена устанавливается выше, чем у конкурентов). На сегодняшний день в г.Микунь Дом культуры и некоторые спортивные клубы предоставляют услуги занятия шейпингом в группах здоровья. Цена на услугу в Доме культуры в 2,5 раза выше, чем в спортклубах, однако группы здоровья в учреждении культуры переполнены. Это объясняется более высоким ка­чеством предоставления услуги "Шейпинг"; использованием интерспеци­фических ресурсов: Дом культуры расположен в центре города, распола­гает хорошо оборудованным балетным классом и профессиональными руководителями по фитнесу, а также предоставляет сопутствующие услу­ги (выезды на занятия аквааэробикой и т. п.).

3Р- каналы распределения- пути, по которым продукты движутся от производителя к потребителю. В большинстве случаев предоставление услуг осу­ществляется в здании Дома культуры. В некоторых случаях используются помещения других учреждений и организаций в самом населенном пункте или за его пределами, а также улицы и площади города (массовые праздники на открытом воздухе) В то же время Дом культуры не может существенно изменить характер своих услуг. Место продаж является четко фиксированным: не продукт доставля­ется к потребителю, а потребитель к продукту.

4Р- продвижение- главный маркетинговый рычаг в сфере культуры. Для эффективной работы Дому культуры необходимо следовать определенным принципам продвижения культурного продукта:

• узнавание и напоминание;

· адресность и дифференцированность сообщения. Чем точнее сформулировано, кому предназначен продукт и какими способами он продвигается, тем выше коэффициент полезного действия его продвижения. При вы­страивании стратегии продвижения продукта необходимо учитывать, что дети, подростки, взрослые и люди пожилого возраста воспринимают информацию по-разному;

· интерактивность. Потребителей уже давно не устраивает роль пассивных зрителей, они хотят не наблюдать, а участвовать;

· масштаб коммуникации. Добиться реального результата можно только с помощью систематичности действий.

К сожалению, во многих малых городах существует проблема с оборудованием специальных мест для наглядной рекламы. Районные газеты читают в основном люди пожилого возраста, местное кабельное телевидение часто отсутствует. В этих условиях необходимо использовать внутренние резервы, творческий подход, маркетинг взаимоотношений с потребителем услуг (рис. 2).

Для продвижения культурного продукта развиваются межведомственные проекты, происходит активное взаимодействие с различными учреждениями и предприятиями города, района и республики.

5Р - персонал.Для того чтобы эффективнее использовать потенциал работников с пользой для учреждения, побудить их не только работать, но и думать, в Доме культуры практикуется коллегиальный стиль руководства. Распространенный в русском языке термин "демократический стиль руководства" может вводить западных экспертов в заблуждение, создавая впечатление заимствования политической лексики.Услышав слово "демократический", можно представить себе обсуждение с последующим голосованием и принятием решения большинством голосов.

Коллегиальностьреализуется как руководство путем согласования целей. Следовательно, руководство сотрудниками осуществляется через постановку целей которая может происходить самыми разными способами:

· директор формирует цели, подчиненные высказывают свое мнение;

· сотрудники излагают собственное видение целей, а затем обсуждают их с руководителем, после чего принимается решение;

· обе стороны независимо друг от друга формулируют цели, затем происходит их согласование.

 

Рис. 2. Каналы распространения информации Дома культуры

Руководство построено на трех основных элементах: системе целей, организации и системе контроля. Система целей состоит из главных и подчиненных целей. Главные цели ставит руководство, подчиненные цели выводятся из главных целей и уточняются в процессе их согласования между руководителем и сотрудниками соответствующего подразделения (рис. 3).

Цели формулируются однозначно и конкретно, они должны быть прове­ряемы, в них указываются приоритеты и сроки. Цели формулируются в SMART-формате. SMART - схема признаков хорошо сформулированной цели:

1.Точность ^_ цели должны быть настолько ясными и точными, чтобы не допускалось их неправильного или множественного толкования;

2 Измеримость - количественное выражение всего возможного, фиксирует то, каким может быть результат при достижении целей;

3 Достижимость - уверенность в том, что поставленные цели достижимы;

4. Реалистичность - соотношение целей со стратегией учреж­дения, интересами исполнителя;

5. Своевременность ^_ цели должны быть ограничены сроками их достижения

Известны три основных вида организационных целей:

• базисные ценности;
• стратегические задачи;
• краткосрочные планы.

Краткосрочные планы - конкретные программы реализации стратегических целей организации - являются конкретными и детальными и затрагивают всех сотрудников Дома культуры. Возникает закономерный вопрос: как делегировать цели учреждения в цели сотрудника и при этом мотивировать сотрудника на достижение этих целей⁷

В Доме культуры при краткосрочном (поквартальном) планиро­вании внедрен метод управления по целям (МВО), который является частью системы управления по результатам.

МВО - популярный метод управления, об­ладающий потенциальными возможностями объединения планирования и кон­троля. Кроме того, это способ мотивации, помогающий преодолеть некоторое отрицательное воздействие контроля на поведение работника.

МВО включает четыре взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:

· выработку четких, кратких формулировок целей;

· разработку реалистических планов их достижения;

· систематический контроль, измерение и оценку работы (результатов);

· корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Таблицы МВО могут составлять все творческие работники. Необходимо отметить, что перед тем, как ввести в коллективе этот метод, руководителю нужно достаточно четко самому представлять его (метода) действие, полезность, послед­ствия. Поначалу возможна негативная реакция некоторых творческих работников (как правило, это те, кому сложно планировать свою деятельность и работать с документацией).

Полезно сначала составить эту таблицу самому руководителю. При состав­лении такой таблицы поможет должностная инструкция работника, план работы учреждения и т. д. В приложении 1 дан пример таблицы МВО для художественно­го руководителя.

Большое значение для Дома культуры имеют организация обучения и гибкая рабочая сила (развитие внештатного персонала при тесном сотрудничест­ве со службой центра занятости). План развития персонала (прил. 2) включается в годовой план Дома культуры.

При слабой денежной мотивации работников учреждений культуры в целях достижения эффективности в работе необходимо придерживаться страте­гии убеждения.Ее эффективность зависит от весомости аргументов, связанных с различными видами власти, и формы подачи аргументов.

Кадровую политику Дома культуры определяют три подхода:

· инвестирование в развитие человеческих ресурсов, которое включает расходы на организацию и проведение подбора кадров, создание системы оценивания на входе; затраты на адаптацию работника (обучение, повы­шение квалификации, вписываемые в нормы организации, воспитание, создание условий для вживания в новую жизнь); затраты на создание безопасных условий труда и поддержание здоровья персонала. Также необходимо параллельно создать систему закрепления работника, так как обученный и обустроенный человек может искать работу за пределами организации;

· организационно-правовой подход, связанный с организационными и правовыми вопросами, обеспечивающими эффективное использование потенциала работы,

· социально-психологический подход, опирающийся на концепцию пре­данности, вовлеченности сотрудников в дела организации. Отношения "работодатель-работник" должны рассматриваться с позиции удовлетво­ренности работой, признания организации, участия в управлении ею.

Для преодоления субъективной оценки можно применять так называемые ""поведенческие шкалы", которые используются на Западе для оценки одной и той же работы, выполняемой многими. В табл. 1 "Шкала оценки деятельности дежурного по зданию Дома культуры" под каждым баллом закрепляется определенный тип поведения с наиболее характерными положительными и отрицательными проявлениями. Таблица 1

Шкала оценки деятельности дежурного по зданию Дома культуры

Балл	Характерная ситуация
	Всегда в курсе происходящего в Доме культуры, все держит под контролем
	Систематически проводит обследование здания, грамотно и четко реагирует на любые внештатные ситуации
	Всегда знает, сколько людей находится в здании Дома культуры
	Грамотно проводит fасе-контроль
	Способен различать ситуации, где действительно требуется вмешательство администрации Дома культуры или милиции
	Не следит за экономией электроэнергии. Перед мероприятиями иногда забывает включить освеще ние
	Плохо ориентируется в деятельности Дома культуры
	Может невежливо отвечать на телефонные обращения населения
	Дезинформирует население и работников Дома культуры по вопросам основной деятельности. Не запоминает рабочую информацию

Маркетинг взаимоотношений. Центральной идеей маркетинга взаимоотношений является интеграция трех разобщенных до настоящего времени функций: обслуживания потребителей, совокупного качества услуг и стратегии маркетинга. На обслуживании потребите­лей и качестве предоставляемых услуг строятся долгосрочные и взаимовыгодные отношения нарынке.

Для достижения конкурентных преимуществ могут быть использованы пять взаимозависимых стратегий.

1.Стратегия центральной услуги,направленная на основные потребности целевого рынка (табл. 2). Предполагается, что именно вокруг нее будут строиться сношения с клиентами Дома культуры. Таблица 2

Стратегия центральной услуги

Целевой рынок	Центральная услуга
Дети, подростки	Участие в художественной самодеятельности
Молодежь	Дискотека
Женщины среднего возраста	Фитнес-группы
Обеспеченные люди молодого и сред­него возраста	Кинопоказ
Люди среднего и пожилого возраста	Концерты

2. Стратегия персонализации отношений, которая особенно эффектив­на в случае хорошо налаженной компьютеризированной базы данных и возмож­ности их электронной обработки.

3. Стратегия приращенной (увеличенной) услуги. Дом культуры ис­пользует различные формы улучшения обслуживания путем создания дополни­тельных услуг, дифференцированных от предложений конкурентов. Отличие должно быть в некоторой степени уникальным, недоступным для быстрого копирования конкурентами и ценным для покупателей. Все это создает у клиентов ощущение престижа и своей особой значимости для фирмы. Так, во время прове­дения молодежной дискотеки учреждение предлагает дополнительные услуги: концертно-развлекательную программу, работу гардероба, кафе, розыгрыш при­зов, выполнение музыкальных заказов, анонс предстоящих мероприятий и т. д.

4. Стратегия ценовых поощрений. Это могут быть пригласительные билеты для постоянных посетителей на значимое платное мероприятие, скидки на билеты при коллективных заявках старейшим участникам художественной само­деятельности и т. д.

5. Стратегия внутреннего маркетинга. Работники учреждения, которых необходимо заинтересовать в результатах их конечного труда, рассматриваются как поставщики и клиенты, оказывающие друг другу услугу.

Приложение 1

ТАБЛИЦА МВО: Управление по целям работы художественного руководителя

Цель, задача на 2 квартал 2008 г.	Вес, %	Единица измерения	За прошлый квартал	План на 2 квартал	Факт	Процент выполняемости
1. Обеспечить работу клубных формирований		шт.				100%
2. Подготовить и провести крупные массовые мероприятия		шт.				50%
3. Сформировать актив творче­ской молодежи		чел.				200%
4. Разработать методическую рекомендацию по подготовке мероприятия		шт.				100%
Итого: выполнение поставлен­ных целей, задач во 2-м квар­тале						112,5%

«Цель, задача». Задачи формулируются в SMART-формате. Например, работник не сможет согласовать с директором цель "Контролировать работу кружков художественной самодеятельности, т. к. ее нельзя измерить, она неконкретная. В данном случае будет уместна такая формулировка цели: "Посетить репетиции коллективов художественной самодеятельности с целью проверки наполняемости коллективов". Измерять в данном случае можно количеством посещений или количеством коллективов.

«Вес». Здесь расставляются приоритеты целей, задач из расчета 100% на все.

«Процент выполняемости». Здесь подводится итог работ с задачей (сравниваются данные столбцов «План» и «Факт».

Внизу таблицы подводится средний процент работы сотрудника по выпол­нению целей и задач. Суммарный процент может быть как выше, так и ниже 100 %. И каждый раз это будет предмет собеседования руководителя и подчиненного, так называемая "обратная связь", в которой ключевым моментом будет разговор о том, как сотрудник справляется со своей работой.