Фирмы в переходной экономике: приватизация и реструктуризация

Реструктуризация обычно предполагает радикальные изменения, оказывающие влияние на основную стратегию, новое видение положения, систему оценок, организационную структуру, распределение власти, культуру, производственные процессы и т.д. После приватизации термин «реструктуризация» становится основным словом в словаре экономистов и руководителей предприятий в странах с переходной экономикой.

Многие руководители и специалисты, участвующие в процессе промышленной трансформации, делают одну и ту же ошибку, теряя из виду широту процесса изменений, обычно понимаемых под термином «промышленная реструктуризация». На практике это ведет ко многим провалам, потере веры в достижении радикальных преобразований, дополнительным потерям и бедствиям. Кроме того, крупнейшее направление делового обновления – разукрупнение крупных предприятий через реструктуризацию – еще не нашло должного признания.

Несмотря на тот факт, что в западных корпорациях разукрупнение зачастую делалось для удовлетворения акционеров, все же объективной причиной трансформации компаний последнего десятилетия была и есть необходимость следовать изменениям в деловой среде. Радикальные изменения в мире бизнеса и беспрецедентное ускорение процесса изменений выдвинуло на первый план задачи корпоративного управления, такие как руководство процессами нововведений и перемен, выравнивание организационной структуры, совершенствование элементов гибкости, превращение корпорации в «обучающуюся» организацию.

И все же многие руководители, принимающие решения, имеют тенденцию рассматривать реструктуризацию как неизбежный, болезненный и неприятный шаг, начинание, которое будет забыто как только закончится процесс трансформации.

Более 70% предприятий в Российской Федерации прошли через процесс приватизации. Однако смена собственности, по утверждению Министерства экономики, не привела к ожидаемой трансформации компаний. Основная причина этого заключается в том, что усилия руководства предприятий были направлены либо на выживание, либо на сознательное затягивание реструктуризации из-за боязни изменить статус-кво, и с тем, чтобы оказать давление на рабочих продавать свои акции подешевле в условиях спада производства.

Другим тормозящим фактором является отсутствие опыта проведения радикальных организационных перемен, нехватка руководящих кадров и отсутствие поддержки со стороны. Тем не менее, вне зависимости от того, какими бы объективными ни были причины задержки перемен, эта задержка работает против предприятий, национальной экономики и людей.

Среди причин, тормозящих реструктуризацию, особое ударение следует сделать на беспрецедентной широте изменений, с которыми столкнулись постсоветские предприятия. В контрасте с западными корпорациями компании получили от коммунистического прошлого мало того, что можно было бы продуктивно использовать в новых обстоятельствах. Это относится к устаревшей технологической базе, тяжелой многослойной организационной структуре, неэффективному планированию работы и, что самое главное, к старому мышлению руководства и персонала.

Существует много причин и доказательств того, что наибольший потенциал для создания новых секторов малых и средних промышленных предприятий связан с процессом крупной промышленной реструктуризации. Для достижения успеха весь организационный «пейзаж» русской промышленной структуры следует круто изменить. Этого можно достигнуть только за счет разделения производственных единиц и услуг для создания полуавтономных и полностью независимых предприятий. Проблемы заключаются в том, что отделение определенных структур может означать потери единственного источника поставки необходимых комплектующих или услуг из-за отсутствия поставщиков на неразвитом внутреннем рынке.

Вредный эффект «организационной хирургии» может быть снижен в значительной степени путем перехода на метод выращивания новых структур. Для этой цели создаются многоцелевые группы, чтобы создавать новые изделия и сервисные центры внутри существующей структуры. Верные своему делу подразделения, поддерживаемые генеральной дирекцией, способны постепенно трансформировать структуру изнутри.

Опыт показывает, что организационная перестройка приносит не меньше страданий «выживающим», чем отсрочка. Негативный климат в компании неминуемо будет иметь негативное влияние на производительность и качество. Для сокращения потерь необходимо разработать специальную стратегию «недопущения социальных потерь и лечения» в ходе всего цикла реструктуризации и нормализации. Рекомендуемые меры включают информационное обеспечение, расширение участия персонала, переобучение, решение социальных проблем, создание творческих бригад и стиля приемлемости лидерства.