Модели менеджмента, применяемые для управления талантами

Теоретические основы разработки системы управления

Талантами

Сущность и значение системы управления талантом персонала

Термин «управление талантами» берет начало в 1970-х годах, когда начали замечать связь между уровнем развития персонала и эффективностью работы предприятия. Позднее, в 1990 году, термин стал активно распространяться и окончательно закрепился после публикации консалтинговой компанией MCKinsey отчета об исследовании, в котором впервые был поднят и сформулирован вопрос о «Войне за таланты». Доклад агентства McKinsey «Война за таланты» заставил менеджеров компаний пересмотреть политику взаимодействия с персоналом. Сейчас для компаний, желающих добиться в своей сфере успеха, поиск и управление талантами вышли на первый план. Люди, как и любой другой ресурс, должны приносить прибыль. Для этого компаниям необходимо найти талантливых специалистов, а также определить лучшие точки для их применения. А чтобы не тратить на эту работу много времени, нужно максимально систематизировать процесс.

К началу 2000-х годов сложилось несколько определений термина «управление талантами»:

‒ Совокупность процессов работы с персоналом (подбор, обучение, развитие), которые направлены на обеспечение организации только «нужными» и эффективными сотрудниками, которые не только поддерживают жизнедеятельность компании, но и непрерывно развивают ее, используя для этого свои уникальные навыки и компетенции. При этом не существует четкого деления на талантливых и нет – наиболее важным является соответствие имеющихся у работника знаний с существующими к занимаемой им должности требованиями.

‒ Процесс управления талантливыми работниками, которые составляют лишь часть от общего количество сотрудников предприятия. В этом случае существует четкое разделение на талантливых (High potential, HiPo) и нет.

Таким образом, специальные программы развития, управленческие технологии и уникальные компенсационные программы применяются лишь к талантливым сотрудникам, тем чьи знания и умения ценятся более высоко и наиболее важны для компании, при этом любой сотрудник может проявить себя и попасть в число талантливых, тогда и его развитию организация будет уделять большее время[2.20, с. 95].

Инклюзивный подход

В 2014 году нидерландскими учёными – Марией Мейерс и Марианной ван Ваерком, была предложена типология систем талант менеджмента (рис.1.). Данная типология наглядно объясняет многообразие подходов в системе управления талантами.

Талант нельзя развить

Талант можно развить

Позитивная психология Каждый сотрудник обладает талантом. Надо помочь ему понять, каким талантом он обладает, и предложить ему позицию в компании, где он сможет применить его.	CapabilityApproach (подход к развитию на основе использования потенциальных возможностей) и тренинговая практика Каждый может развить свой талант посредством тренировок. Надо предоставить сотрудникам соответствующие возможности.
Менеджмент Война за таланты – надо привлечь/выявить и удержать HiPo	Организационная психология Талантами обладают сотрудники, соответствующие индикаторам потенциала – их надо развивать и повышать.

Эксклюзивный подход

Рис. 1. Типологии систем управления талантами

Согласно типологии, все практики талант менеджмента можно оценить по двум основаниям, в зависимости от того, на какое количество сотрудников они направлены (эксклюзивный - инклюзивный подход); подразумевают ли они возможность развития таланта как качества человека или таланта как отдельного сотрудника.В настоящий момент доминируют эксклюзивный подход, направленный на реализацию потенциала отдельных сотрудников. Набирает популярность инклюзивный подход, при этом всё также воспринимающий талант как относительно стабильное качество, способное реализоваться в виде быстрого развития связанных навыков и компетенций.

Сегодня компании вступают в эру «управления талантами», движущими силами которой являются: необратимый переход от индустриальной эпохи к информационной, активизация спроса на управленческие таланты высокого уровня и растущая склонность людей легко менять место работы [2.1, с. 26]. Теперь организации не занимаются переманиванием талантов друг у друга как еще 15 лет назад, они практикуют выращивание талантов. Теории о том, что талант должен развиваться самостоятельно перестали быть релевантными, поэтому организации составляя стратегические программы управления персоналом, обязательно включают туда управление талантами, которое включает широкий спектр направлений деятельности, позволяющих использовать специалистов с профессионально ценными качествами и навыками высокоэффективным путем. При этом немаловажным условием успешной работы талантов является создание такой обстановки, где их полезные способности и навыки будут развиты и реализованы в полном объеме [2.5, с. 31].

В тоже время стратегическое управление персоналом продолжает оставаться одним из основных направлений, подразделения по работе с персоналом и по обучению и развитию сосредотачиваются на новом наборе стратегических вопросов:

‒ Как можно сделать процесс по подбору персонала более эффективным, используя заданные требуемые компетенции вместо сортировки резюме?

‒ Как лучше развивать менеджеров и руководителей укрепляя корпоративную культуру, прививая определенные ценности и создавая устойчивую преемственность среди лидеров?

‒ Как управлять сотрудниками последовательным и измеримым путем, который позволит привлечь к ответственности каждого из них и оплатить его труд должным образом?

‒ Как обеспечить современное, удобное, своевременное и результативное обучение кадров?

Все эти новые и более сложные задачи требуют новых подходов, процессов и систем решения. Необходима более углубленная интеграция между процессами по работе с персоналом. Поэтому организации начинают покупать или строить самостоятельно системы управления эффективностью, планирования преемственности и управления компетенциями персонала. Работа с персоналом становится тесно связанной с основным направлением работы организации и оба из них напрямую зависят друг от друга [2.3, с. 89].

В настоящее время, талант персонала организации индивидуально или коллективно генерирует новые идеи, перспективы, способы ведения дел. Талант является самым мощным конкурентным преимуществом инновационной организации, а также является набором инструментов для привлечения, эффективного использования и воспроизводства таланта сотрудников.

Термин «управление талантами» стал одним из наиболее важных ключевых понятий в области корпоративного HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, обучением, удержанием, адаптацией персонала.

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Целью управления талантами является выявление талантов сотрудников и применение их наилучшим для сотрудника и компании образом.

Ключевая идея управления талантами – это изменение установок по отношению к персоналу. Компания должна перейти от идеологии равенства к идее дифференциации, когда талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием

Задача по созданию эффективной и действенной системы управления талантами является очень сложной сама по себе по причине того, что, талант, многие организации пытаются измерить количественно. В то время как он относится к навыкам, проявление которых сложно отследить, проверить и наглядно продемонстрировать. Данный вид навыков наиболее часто встречается именно в сфере работы с персоналом. Не смотря на сложность отслеживания навыков данного типа, корпоративная стратегия компании должна охватывать также и сферу развития навыков своего персонала [2.6, с. 92].

В своей работе над развитием и преемственностью таланта сотрудников, комплексные планы для измерения и мониторинга таланта могут включать в себя разделы, касающиеся: поиска и адаптации талантов, конкурентоспособных компенсационных программ, позволяющих признать и вознаградить талант соответственно, систем и подходов к обучению и развитию, систем управления эффективностью в корреляции с компенсационными структурами, программ удержания талантов для увеличения продолжительности жизни компании.

Нет сомнений, что вышеперечисленные инструменты являются дорогостоящими. Однако, данные затраты ведут к значительной выгоде всей организации. Система управления талантами в сочетании с информационными ресурсами человека может существенно повысить уровень компетентности сотрудников, тем самым ведя цели организации в правильном направлении. Управление на основе имеющихся компетенций становится все более популярным, поскольку если существует понимание, какие таланты необходимы в организации, а какие доступны на настоящий момент (или могут быть выявлены), то определив производительные потребности, нужно лишь соотнести компетентных в данной должности сотрудников с требуемыми для этого рабочего места навыками.

Подход системы управления талантами разительно отличается от общепринятого подхода к управлению персоналом, он способствует:

‒ определению сотрудников с наиболее высоким потенциалом к развитию и обучению, как в компании, так и за ее пределами

‒ созданию индивидуальной программы работы с талантливыми сотрудниками и приоритетному инвестированию именно в их развитие

‒ обеспечению возможностей для карьерного роста талантливых сотрудников.

Как бизнес-процесс, управление талантами состоит из множества составляющих, в числе которых можно назвать:

• управление карьерным развитием и продвижением;

• организационный менеджмент;

• мотивация как процесс;

• обучение – управление знаниями и навыками.

В основной своей массе российские фирмы пока не видят в услугах по управлению талантами пользы и выгоды, считая, что это слишком большая работа, которая никому не нужна. Но работодатели все чаще требуют от соискателя критического мышления, т. е. умения на основе анализа множества различных источников информации сформировать собственное видение проблемы.

При нынешнем уровне конкуренции российским компаниям еще можно обойтись первым уровнем управления талантами – уровнем старшего (топ) менеджмента, но необходимо расширять данный проект за счет новых уровней и новых позиций, включая среднее и низовое звено управления, талантливых специалистов, соблюдая при этом методичность и проработку каждой детали, чтобы данная система работала с полной отдачей и высокой эффективностью [3.4].

По оценкам консультантов, на полноценное внедрение системы управления талантами требуется один-два года.

Типичных модели менеджмента, применяемые для управления талантами в ряде стран, отражены в таблице 1.

Таблица 1

Модели менеджмента, применяемые для управления талантами

Модель менеджмента	Принципы
Американская	Оценивается результат управления
Немецкая	Бюрократизация процесса
Французская	Ориентация на человеческий фактор – талант
Японская	Иерархичность, работа на перспективу

Что касается эффективности системы управления талантами, то она дает серьезные преимущества, реализация которых возможна на крупных предприятиях. По результатам исследований зарубежных ученых, внедрение системы управления талантами в организации позволяет реализовать сразу несколько стратегических целей, таких как: усиление конкурентоспособности, повышение привлекательности компании на рынке труда, улучшение качества и круга компетенций сотрудников, получение высококачественного резерва талантливых потенциальных сотрудников, которые быстро и эффективно способны замещать новые вакансии [2.12, с. 56].