Международный опыт построения системы управления талантами.

В разработке системы управления талантами существует большое количество скрытых препятствий, столкнуться с которыми возможно только при реализации данной системы. Именно для этого стоит рассмотреть успехи и проблемы зарубежных компаний, встретившиеся им в процессе осуществления данной программы.

Компании такие, как General Electric, Amgen, Intel начали свою работу с талантами, столкнувшись с убеждением о том, что конкурентоспособность и эффективность компании напрямую связана с талантливыми сотрудниками. Принимая курс на работу с талантами, все руководители различных уровней были уверены, что создание талантливого коллектива составляет значительную часть их работы. Исполнительный директор компании Allied Signal Ларри Боссиди утверждал, что наем и развитие первоклассных руководителей, а также усиление коллектива должны осуществляться именно руководителями компании, а не кадровыми отделами. Именно Л.Боссиди было составлено описание идеального топ-менеджера: он должен руководить компанией, а не администрировать, содействовать развитию персонала, а не заниматься микроменеджментом, а также понимать технологию на производстве, но не спускаться до уровня технолога.

Основанная в 1963г. компания The Limited стала терять прибыль в 1990-х, и в это время ее основатель понял, что неэффективно тратит свое время, занимаясь продажами, рекламой и разработкой новых продуктовых линий. Узнав, что его коллеги из PepsiCo и GE, большую часть своего времени тратят на работу с персоналом, Л.Векснер перестроил свой рабочий график таким образом, чтобы управление талантами стало для него приоритетной задачей: их наем, привлечение, развитие и удержание – эти элементы работы с персоналом позволили компании увеличить прибыль компании за три года в полтора раза, стоимость акций практически удвоилась [2.16, с. 79-80].

Руководством компании PerkinElmer самостоятельно была принята установка на таланты: они разработали оценочную систему талантов и оценили каждого из высшего руководства, а позже и их подчиненных. В результате проведенных анкет и интервью, директор смог оценить результативность каждого руководителя, даже не изучая отчеты о проделанной работе. В конце первого года была проделана колоссальная работа по отбору высшего руководства: 80% топ-менеджеров были заменены, и половина из них была новичками в компании. В результате спустя три года непрерывной работы и самосовершенствования цена акций компании утроилась.

Работа над ценностным предложением для сотрудников должна подразумевать для кандидатов интересную работу с такими же привлекательными, требующими усилий задачами. Это удалось реализовать компании Virgin Group, так как компания работает на нескольких совершенно не связанных друг с другом рынках – начиная от авиакомпаний Virgin Atlantic Airways и заканчивая финансовыми услугами Virgin Direct и услугами связи Virgin Mobile. Это позволяет руководству привлекать сотрудников с различными интересами и аккумулировать внутри компании первоклассных специалистов в различных областях. Компания Amgen была основана в период биотехнологической революции, что послужило причиной притока в организацию талантливых работников и позволило компании стать одной из крупнейших в мире биотехнологических фирм.

Для привлечения специалистов к работе которая сейчас не в моде или кажется недостаточно привлекательно нужно путем создания новых направлений, инновационных продуктов, вдохновляющей миссии, отличной корпоративной культуры, уникальных, ведущих к развитию задач и достойной вложенного труда оплаты. Именно это произошло с компанией Synovus Financial Corp которая стала известна на весь мир: руководство упорно работало над улучшением своей команды и условиям работы для нее – результатом стало лидерство в рейтинге журнала «Fortune» в списке «100 лучших работодателей» и повышение капитализации в четыре раза за четыре года постоянной работы. Компании Arrow Electronics, дистрибьютору электроники и компьютерных элементов, удалось увеличить оборот в тринадцать раз за десять лет благодаря изменениям в своем ЦПС, сделав развитие персонала основой своего предложения.

Поиск талантливых работников, а не просто работников заставляет компании пересматривать стратегии найма и создавать инновационные стратегии привлечения. Проблемы с привлечением сотрудников в 1990-х выявили необходимость не только найма талантливых сотрудников, но и нестандартных способов их привлечения и удержания. Например, компания The Home Depot, начав глобальную реструктуризацию, включающую в себя открытие международных направлений, а также изменение системы продаж, была готова нанять лучших специалистов вне зависимости от того, были ли это новые сотрудники и какие требования они предъявляли: в результате 90% вакансий топ-менеджмента были заняты новыми сотрудниками из которых через два года компанию покинул лишь один. При этом компания навсегда изменила свой подход к найму, при этом обогатив корпоративную культуру, и привнеся новые взгляды на работу и бесценный опыт.

Для того чтобы сделать процесс найма более эффективным необходимо проверять сотрудника на соответствие культуре компании, а также внедрять его в компанию, используя различные инструменты. Компанией The Limited была создана программа «Добро пожаловать на борт», в которой принимали участие новые руководители в течение первых двух месяцев своей работы. В ходе программы новички встречаются с высшим руководством компании и получают информацию о стратегии, задача и результативности компании, наблюдают за работой своих коллег из других подразделений, получают набор наиболее важных статей, презентаций и речей руководства, чтобы познакомиться с историей компании, а также информацию о профессиональной терминологии и сокращениях, принятых в организации. Затем, после проведения нескольких дней в магазинах, отделах сбыта и дизайна, новички представляют свой отчет о том, что они узнали и могут предложить для улучшения работы вышеперечисленных направлений. В конечном итоге, приступая к исполнению своих служебных полномочий, новые руководители имеют представление о работе всей компании и гораздо быстрее включаются в работу [2.19, с. 75-76].

Постоянный анализ рынка труда может помочь компании найти высококлассных специалистов в любой момент. Например, 25 разработчиков программного обеспечения потеряли работу, не захотев уезжать из родного города после слияния банков U.S. Bank и First Bank Systems. Компания Sears, Roebuck and Co., узнав о команде специалистов, оставшихся без работы, изменила планы по открытию своего технологического центра и перенесла его в г.Бойсе. Так компания получила группу квалифицированных специалистов, благодаря которым позже к работе присоединились ещё 125 человек.

Постоянный сбор информации о потенциальных сотрудниках также может помочь найти идеального специалиста на узкоспециализированную вакансию. В частности, компания Electronics Arts (крупнейшая компания по производству видеоигр) использует свой сайт для поиска сотрудников: попав в раздел «Вакансии» пользователь отвечает на вопросы о своем образовании, опыте, интересах и карьерных целях, и может разрешить связаться с ним в будущем при появлении подходящей вакансии. Используя данную форму, компания менее чем за год собрала данные о 34 000 потенциальных кандидатов, из которых 20 000 согласились получать дополнительную информацию.

Что касается постоянного развития сотрудников, то более значительных результатов можно добиться путем обучения и выдвижения работников на различные специальности. К примеру, корпорация Amgen позволяет своему персоналу проявить свои таланты на различных задачах. К.Леонард – перед тем как стать вице-президентом компании работал в отделах логистики, финансов, продаж и маркетинга, а также реализовывал международный проект в Нидерландах. Всё это позволило ему приобрести компетенции в различных областях и, получив позицию вице-президента, он лучше понимает проблемы и задачи организации.

Развитию компетенций и навыков также способствует работа в специальных проектах: компания Arrow Electronics назначает сотрудников наряду с их обычными обязанностями участвовать в глобальных проектах, временно исполняя обязанности ушедших в долговременный отпуск работников.

Следующим фактором развития выступает организационная структура, которая должна способствовать, а не препятствовать модернизации предприятия. Так, Johnson & Johnson в связи с тем, что содержит в своем составе более 190 компаний, имеет возможность предоставить им значительную самостоятельность, что позволяет развивать предпринимательскую атмосферу на предприятии: молодые сотрудники сразу получают ответственность и возможности для развития своих компетенций.

Одной из причин ухода талантливых сотрудников из компании является отсутствие оценки их работы. Исполнительный директор AlliedSignal Л.Боссиди решил эту проблему посредством создания подробной оценочной системы. Он начал с составления одно- или двухстраничных отчетов каждому из своих непосредственных подчиненных, в которых делал упор на сильные стороны сотрудника и области для развития. Также он проводил встречи с каждым из них, обсуждая достижение поставленных заранее результатов и причины неоправданных ожиданий. Идентичные мероприятия проводились и на более низких уровнях, причем руководитель призывал своих подчиненных быть абсолютно откровенными, так, как только это, по его мнению, способствовала развитию лучших качеств и работе над ними. Результатом данной системы стало повышение работоспособности коллектива, а также повышение приверженности к культуре компании и поддержке ее целей и миссии.

Оценка работы сотрудников обычно пугает и того, кто в ней участвует и того, кто ее проводит: похвала звучит шаблонно, а недостатки представляются сотруднику так, что его защитой становится нападение на начальника, высказанная в виде обвинений и оправданий. Чтобы избежать этого оценка сотрудника должна быть объективной, но не бесстрастной, поучительной, но не шаблонной, при этом нужно воодушевить сотрудника в конце речи, акцентируя внимание на положительных аспектах оценки. Компания Amgen выбрала совершенно противоположную стратегию: руководитель компании провел интервью с топ-менеджментом компании и спросил, какие советы могут ему дать его подчиненные. Проанализировав полученные ответы, К.Шерер выяснил, на развитие каких навыков ему стоит обратить свое внимание, а также что и высшее руководство должно заниматься собственным развитием чтобы поддерживать работу с талантами.

Наиболее оформленным и эффективны мероприятием по оценке талантов является «Сессия Си» в компании GE, на которой тридцать дней в году обсуждаются около пятидесяти генеральных директоров компании на предмет их работы с персоналом, результативности, эффективности, возможных векторов роста, а также создания программ по их развитию. Все это позволяет формировать кадровую преемственность, постоянно повышать качество работы, а соответственно повышать свою позицию на рынке.

Большую часть управленческих навыков новые сотрудники получают не из образовательных курсов университета, а программ развития лидерских навыков, в которых старшие руководители компании лично обучают новичков. Программы «Действовать по вопросам» в Johnson & Johnson и «Построение бизнеса» PepsiCo создают небольшие команды наиболее перспективных менеджеров и прикрепляют их к работе со старшими руководителями для реализации проекта и решения иных практических задач. В результате группы представляют полученные результаты руководству и стратегию решения поставленных задач. В ходе работы молодые сотрудники знакомятся с инновационными знаниями, концепциями и инструментами, сразу же применяя их на реальной практике, а также они ближе знакомятся со своими коллегами, корпоративной культурой и ценностями, понимают, какие качества необходимы для успешного лидерства и руководства.

Признание заслуг и успехов – это неотъемлемая часть работы руководителя, которая необходима любому сотруднику и совершенно не зависит от занимаемой им должности. Например, компании Procter & Gamble и Hewlett-Packard потеряли достаточное количество ценных сотрудников, которые как было выяснено позже ушли, так как не знали, как они ценны для компании, другими словами, руководство компании не уделяло должного внимания признанию достижений, которое выражалось бы не только в материальных ценностях.

Дифференциация персонала – важный фактор его развития, отсутствие которого может привести к потере ценных талантов и отсутствию развития у начинающих работников. Компания Intel, например, имеет свою программу работы с нерезультативными сотрудниками: неэффективный сотрудник, показывавший хорошие результаты в прошлом переводится на должность того же уровня или ниже – так он сможет добиться средних результатов. Если и эти меры не помогают улучшить его работу – компания просит сотрудника уйти. Однако программа предлагает некоторые альтернативы для такого типа работников. Большинство сотрудников хочет работать эффективно, но рамки определенной должности не позволяют им сделать это. Когда руководство видит, что старания человека не приводят к достаточным результатам, то с ним проводится собеседование, на котором они вместе с руководителем выбирают сферу деятельности, которая была бы интересна сотруднику. В результате выигрывают обе стороны: работника переводят на более интересную для него работу, где он может развиваться в своих интересах, а подразделение получает возможность нанять работника, который действительно годен и подходит для данной должности.

Работая с персоналом, руководитель должен отставить этические вопросы на второй план. Всегда нелегко увольнять сотрудника, понижать его в должности или говорить о его нерезультативной деятельности. Несмотря на это, необходимо действовать в интересах предприятия с одной стороны, а с другой – обладать проверенной и детальной информацией для принятия решений такого рода [2.28, с. 173]. К примеру, президент банковской системы National Australia Bank начал реструктуризацию кадровой системы, разработав комплекс действий по оценке результативности компании, не колеблясь он провел глобальные перестановки в высшем руководстве компании, где в результате только четыре из шестидесяти высших сотрудников остались на своих местах, что привело к значительному повышению качества и приверженности корпоративной культуре, а также укреплению коллектива. По словам руководителя, данные изменения были бы невозможны без его уверенных решений о кадровых перестановках, которые не всегда были простыми и казались разумными. Однако, только радикальные изменения и использование лидерских качеств помогли компании достичь таких результатов.

Таким образом, резюмируя всё вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что уровень развития рынка сегодня заставляет компании искать альтернативные конкурентные преимущества, наиболее важным из которых становится работа с талантами. Процесс, реализации которого нужно уделять такое же пристальное внимание, как и основным бизнес-процессам, не может быть завершен оперативно. Работа по управлению талантами выполняется постоянно: начинается с создания системы по управлению талантами, заключающей в себе множество разнородных задач, а заканчивается непрерывным управлением данной системы с постоянной корректировка согласно изменяющимся условиям внешней среды. В общем значении, управление талантами – непрерывный процесс устранения противоречий, возникающий в результате различных ожиданий людей.