Основы построения системы управления талантами на предприятиях

Основная задача менеджмента при реализации системы управления талантами – обеспечить требуемую гибкость структуры, изменение организационнойкультуры, формирование у персонала готовности к постоянным изменениям врабочей среде, высокую мобильность внутри компании. Все это даст возможность сотрудникам с высоким потенциалом организовать рабочую среду оптимальным для себя образом, разделить функционал со смежными сотрудникамипо индивидуально выработанным принципам.

Прежде чем начинать разрабатывать и внедрять стратегию, важно ответить на несколько основных вопросов (рис. 2).

Рисунок 2. Вопросы для разработки стратегии управления талантами.

Первый вопрос: зачем это нужно компании?

Определение цели и задач позволяет избежать неудовлетворенности результатом. Если топ-менеджеры ожидают, что внедрение процесса управления талантами позволит через год увеличить продажи в 10 раз, а отдел кадров планирует с помощью управления талантами снизить активную текучесть до 5% в течение 10 лет, то проект вряд ли будет успешным. При определении целей важно помнить о том, что они должны быть измеримыми, чтобы иметь возможность оценить эффективность предпринимаемых действий.

Вопрос второй: что уже есть в организации?

Вполне вероятно, что системы оценки, развития, обучения, карьерного планирования уже существуют в неформальном виде. Проведение аудита и определение имеющихся политик и процедур позволяет значительно сэкономить время, адаптируя уже имеющиеся практики и не занимаясь разработкой с нуля.

Третий вопрос – какова стратегия развития организации, где именно видит себя компании в среднесрочной перспективе?

Во многом от целей компании зависит, какие именно таланты ей нужны.

Вопрос четыре: каковы критерии отбора и выделения целевой группы сотрудников, на которую будут направлены действия компании?

Выделение ключевых сотрудников, обладающих большим потенциалом и оказывающих влияние на бизнес компании – важный шаг для реализации действительно эффективной стратегии.

При разработке стратегии и внедрении процесса необходимо учитывать следующие принципы (рис.3).

Рис. 3. Принципы разработки и внедрении стратегии управления талантами.

Получив ответ на вопросы: для чего нужно управление талантами, на основании чего этот процесс будет строиться, на кого он будет направлен и учитывая перечисленные принципы, можно реализовывать процесс управления талантами в организации по следующим направлениям:

· Найм персонала: определение критериев отбора, и организация быстрой адаптации новых сотрудников

· Управление эффективностью сотрудников: разработка ключевых показателей эффективности, системы контроля и обратной связи сотрудникам по результатам.

· Удержание персонала: разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников.

· Оценка: разработка и выделение ключевых компетенций, определяющих потенциал и эффективность человека в организации, проведение оценки сотрудников, в наибольшей степени оказывающих влияние на бизнес, для выделения сотрудников с наибольшим потенциалом, определения их сильных качеств и зон для дальнейшего развития.

· Развитие: определение планов индивидуального развития по результатам оценки, разработка программ по обучению персонала, организация и проведение обучающих мероприятий, создание института наставничества внутри компании.

· Формирование корпоративной культуры компании, направленной на воспитание и удержание талантов.

· Кадровый резерв: планирование замещения должностей.

Перечисленные направления могут реализовывать как параллельно, если в организации достаточно ресурсов, так и последовательно, причем их последовательность зависит от целей организации и задач управления талантами.

Безусловно, на сегодня наиболее оправданной выглядит реализация такойсистемы на базе информационных технологий.

Наиболее оправданной экономически базой для технической реализации системы управления талантами представляется имеющаяся корпоративнаяинформационная система.Ее возможности могут использоваться для решения множества задач:

· функционирование всеобъемлющей базы данных по персоналу, объединяющей всю доступную, в том числе неформальную, информацию по сотруднику,доступную руководителям различного ранга, реализация на этой базе технологий анализа данных;

· анализ социальной активности сотрудников, выявление неформальных лидеров в коллективах, формирование психологических портретов сотрудников;

· организация «рынка талантов» для поддержания быстрого социальноголифта талантов (обеспечения широкой массы сотрудников информацией об открывающихся вакансиях или возможных направлениях развития, широкого полядля выбора сотрудников);

· обеспечение быстрого и полноценного движения информации «сверхувниз», формальный (опросы, обращения) или неформальный (блог генеральногодиректора) доступ информации снизу-вверх;

· унификация и корректировка при необходимости информационного поляорганизации, корпоративной культуры для предприятий с распределеннымипроизводствами.

Реализация подобной системы позволит развитие «сверху» (исходя из осознаваемых потребностей собственников и высшего менеджмента) дополнить постоянным развитием «снизу» (формируемым огромными возможностями сотрудников низшего и среднего ранга компании).

При этом кроме роста эффективности компании следует ожидать также ироста ее устойчивости к внешним неблагоприятным изменениям, готовности киспользованию любых благоприятных возможностей, постоянной диверсификации бизнеса с отделением созревших бизнес-единиц.

Несмотря на повышение эффективности работы сотрудников, роли каждогов успехе компании в целом, компания становится более независимой от потериконкретного сотрудника. Освобождение вакансии – возможность реализации роста для других талантов.

Важная роль в обеспечении поддержки и осуществлении руководства в разработке и развитии подходов к управлению талантами, несомненно, принадлежит HR- менеджерам, которым тем не менее необходима серьезная поддержка руководителей высшего звена, участие линейных руководителей.

Не существует универсальной системы управления талантами в организации. При ее разработке, каждая компания должна учитывать специфику своей сферы, аспекты корпоративной культуры, а также актуальные потребности бизнеса. Но есть общие стадии, которые можно использовать для ее создания: планирование, привлечение, развитие, удержание.

На основе этих стадий, Сьюзен М. Хэвфилд разработала свою модель управления талантами (рис. 4), которая является универсальной и легко адаптируется практически для любых компаний.

Рис. 4. Модель управления талантами Сьюзен М. Хэвфилд

Согласно этой модели, система управления талантами включает в себя 5 стадий: планирование, привлечение, развитие, удержание и преемственность.

· Этап планирования управления талантами состоит из 3 ключевых областей: понимание бизнес стратегии, оценка показателей, планирование рабочей силы.

При создании системы управления талантами крайне важно согласовать ее с организационной стратегией. Окружающая среда организации также должна учитываться при оценке организационной стратегии.Далее проводится оценка предыдущих инициатив, оценка профиля рабочей силы и производительности труда персонала. Затем разрабатывается план рабочей силы на основе текущей ситуации и будущего желаемого состояния. План рабочей силы гарантирует, что нужные люди, в нужное время и с нужными навыками, будут работать над стратегией организации. Другими словами, план рабочей силы переводит бизнес-стратегию в потребности организационных талантов.

· Этап привлечения включает в себя: создание ценности для сотрудника, маркетинг, поиск талантов.

Организации, которые понимают, какова их ценность для потенциальных сотрудников, часто разрабатывают EVP(Empolyer Value Preposition (Ценностное предложение работодателя)). EVP является частью маркетинга и инструментом привлечения того таланта, который стремится найти организация. Привлечение часто является первой точкой контакта организации с потенциальным сотрудником. Крайне важно показать реалистичный имидж организации, и, в то же время, сделать акцент напреимуществах организации, показать ее потенциал,и то, что у организации есть что-то ценное, что она может предложить кандидату.

· Программа управления талантами обязательно должна включать этап развития персонала. Важно не просто использовать то, чем оказался наделен специалист компании, но и развивать его способности в нужном направлении, чтобы добиться лучших результатов и большей прибыли. Этому способствуют организация обучения и повышения квалификации персонала в любом формате, будь то наставничество, тренинг или курс. Этот пункт в системе управления талантами может помочь удержать специалистов в компании, мотивировать, а также разработать план по карьерному развитию. Кроме того, забота о талантливых сотрудниках создает компании положительный имидж.

· При создании системы управления талантами, важно рассмотреть способы удержания талантливых сотрудников в компании. При удержании сотрудников важную роль играют: культура организации и стратегия вознаграждения. Способами удержания могут выступать: планирование карьеры и создание кадрового резерва. Талантливые специалисты должны ясно видеть свое место в системе координат компании, а также путь, по которому они могут пройти и добиться большего, если приложат достаточно усилий. Также компания должна создать благоприятные условия для выражения и воплощения идей и предложений от сотрудников, что может стать нематериальным способом мотивации. Важность удержания талантливого персонала очень высока, поскольку удержание позволяет сэкономить на дополнительных расходах на набор персонала, связанных с наймом новых сотрудников, а также может сэкономить время, необходимое новому работнику для адаптации.

· Этап преемственности включает в себя: успешное планирование, внутренняя мобильность, выход на пенсию и управление знаниями.

Планирование преемственности является инструментом для расчета количества времени, необходимого для развития таланта до требуемого уровня, или для привлечения талантов извне. Как правило, это предполагает, что в течение следующих нескольких лет определенная должность станет вакантной, либо из-за выхода на пенсию, либо из-за планируемого повышения сотрудника. Чтобы сохранить талант внутри организации, она должна иметь стратегию и процессы, которые обеспечивают внутреннюю мобильность. Развитие, вознаграждение и культура могут служить стимулом для удержания талантливого сотрудника. Также необходимо понимать, на какие важные должности, в скором времени, будут требоваться сотрудники. Для этого, во время анализа профиля рабочей силы, при выявленииперсонала предпенсионного возраста, нужно принять соответствующие меры для планирования замещения сотрудника. Планирование позволяет организации реализовать передачузнаний до ухода сотрудника и сохранить ценную информацию. Тем временем, отсутствие плана управления знаниями может привести к значительной утечке деловой мудрости, которая снижает потенциал роста и эффективность организации.

По мнению участников исследования НП «Эксперты Рынка Труда» и компании «Changellenge», само наличие талантливых сотрудников в коллективе способно стать причиной негативных последствий. Среди них такие:

· необходимость создания особых условий для мотивации и самореализации специалистов

· несоответствие темпераментов членов команды и эмоциональное напряжение в коллективе

· потребность подстраиваться под ключевых сотрудников

· требование повышенного внимания руководства к их личности и работе

· нарушение стандартов работы

Также система управления талантами может наткнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений. Например, у компании есть филиал, в котором руководитель выявил талантливого подчиненного. Если он вовремя не уделил внимание собственному профессиональному развитию и боится потерять место в компании, то может не захотеть продвигать такого подчиненного. Такое поведение способно привести к сокрытию талантов от компании и недополучению прибыли. Чтобы решить эту проблему, необходимо внедрить независимую систему оценивания персонала[3.2].