Cлабая поддержка руководителя и высшего исполнительного руководства

II Удаление Мифов (продолжение)

Системы планирования маркетинга: проектирование и проблемы выполнения

Много компаний в настоящее время находящиеся в осаде обнаружили потребность в более структурированном подходе к планированию их маркетинга и выбрали вид стандартизированных, формализованных процедур, о которых так много написано в учебниках. Они редко приносят требуемые выгоды и часто подвергают маркетинговое планирование дурной славе.

Ясно, что любая попытка введения формализованных систем планирования маркетинга имеет серьезные организационные и поведенческие значения для компании, поскольку это требует изменения в его подходе к управлению его бизнесом. Также ясно, что, если компания не распознает эти значения, и планирует искать способы справиться с ними, формализованное планирование маркетинга будет неэффективно.

Планирование маркетинга - практически сложный процесс, переходящий от обзоров до целей, стратегий, программ, бюджетов и наоборот, пока некоторый приемлемый компромисс не достигнут между тем, что является желательным, и что является реальным, учитывая все ограничения, которые любая компания имеет.

Было заявлено, что литература недооценивает эксплуатационные трудности проектирования и осуществления систем и процедур для планирования маркетинга, и что задача становится прогрессивно более сложной так как размер, и разнообразие компании увеличивается. Также, литература неадекватна в степени, в которой она обеспечивает практическое руководство проектированием и выполнением.

Исследование Cranfield включало множество примеров компаний, которые были вынуждены под рыночными давлениями начать процедуры, чтобы помочь высшему исполнительному руководству получать лучше контроль над бизнесом. Во всех таких случаях, ответственные за разработку системы нашли очень небольшую практическую помощь, как в литературе, так и в курсах управления. С огромными трудностями в проектировании и выполнении системы сталкивались в каждом случае.

Цель этой секции состоит в том, чтобы обсудить эти проблемы проектирования и выполнения. Проблемы, с которыми наиболее часто сталкиваются, получены в итоге в таблице 2.

таблица 2. Системы планирования маркетинга: проектирование и проблемы выполнения

1. Слабая поддержка от руководителя и высшего исполнительного руководства

2. Недостаток плана относительно планирования

3. Недостаток поддержки линейных менеджеров

· враждебность

· недостаток навыков

· недостаток информации

· недостаток ресурсов

· неадекватная структура организации

4. Беспорядок в планировании сроков

5. Числа вместо письменных целей и стратегий

6. Слишком подробный, слишком дальновидный

7. ежегодный ритуал (обряд)

8. Разделение эксплуатационного планирования от стратегического планирования

9. Отказ объединять планирование маркетинга в полную корпоративную систему планирования

10. Делегирование планирования на планировщика

Cлабая поддержка руководителя и высшего исполнительного руководства

Не может быть сомнений в том, что, если руководитель не видит потребности в формализованной системе планирования маркетинга, не понимает ее, и активно не показывает заинтересованность в ней, это фактически невозможно для старшего функционального исполнителя маркетинга начать процедуры, которые будут использоваться значащим (разумным) способом.

Это происходит практически так в компаниях, которые организованы на основе дивизиональной системы управления, за которую исполнитель маркетинга не несет никакой денежной ответственности и в которой он, как менеджер среднего звена, не имеет никакой власти. В таких случаях, это сравнительно легко для старших эксплуатационных менеджеров создать "политические" трудности, наиболее серьезные из которых должны только игнорировать новые процедуры полностью. Обычно, однако, причины неучастия в или только частичное следование инструкциям, сосредотачиваются вокруг проблем, полученных в итоге в таблице 2.

Жизненная роль, которую руководитель и высшее исполнительное руководство должны играть в планировании маркетинга, подчеркивает один из ключевых пунктов в этом разделе. То есть то, что - люди, которые делают системную работу, и что разработка и выполнение системы должны принять во внимание "индивидуальность" обоих организаций и вовлеченных людей, и что они являются различными во всех организациях. Одна из самых поразительных особенностей, которую мы наблюдали - различие в "характерах" между компаниями, и факт что в пределах любой компании существует заметное сходство между отношениями (позициями) руководителей. Эти отношения меняются из безличного, деспотичного вида в один крайне высоко личный, участвующий в других вид.

Любая система, поэтому, должна быть разработана вокруг людей, которые должны заставить ее работать, и должны принять во внимание преобладающие традиции, отношения, навыки, наличие ресурса и организационные ограничения. Так как руководитель и высшее исполнительное руководство - ключ воздействий этих факторов, без их активной поддержки и участия, любая формализованная система планирования маркетинга, вряд ли, будет работать. Этот факт выявило очень ясно кранфилдское исследование, худшим проявлением которого был способ, с помощью которого руководители и топ-менеджеры игнорировали планы, которые появились от системы планирования и продолжали принимать ключевые решения, которые казались нелогичными тем, кто участвовал в производстве планов. Это очень быстро разрушило любую вероятность, которую появляющиеся планы, возможно, имели, привело к упадку процедур, и к серьезным уровням расстройства всюду по организации.

Действительно, есть некоторое свидетельство, ведущее к вере, что руководители, которые терпят неудачу, во-первых, понимают существенную роль маркетинга в производстве выгодного дохода в бизнесе, и, во-вторых, понимают, как маркетинг может быть объединен в другие функциональные области бизнеса через маркетинговое планирование процедур, являющимся ключевым способствующим фактором в бедной экономической работе. Есть угнетающее превосходство бухгалтеров, которые живут в соответствии с правилом по сути дела и кто применяет универсальные финансовые критерии без разбора ко всем изделиям и рынкам, независимо от долгосрочных последствий. Есть подобное превосходство инженеров, которые воспринимают маркетинг как не достойную деятельность, которая воздействует на телевизионную рекламу; и кто думают об их изделиях только в терминах их технических особенностях и функциональных характеристик, несмотря на подавляющее число свидетелей, которое существует, что они - только часть того, что клиент покупает. Не удивительно, что в компаниях, возглавляемых людьми подобно этим, планирование маркетинга является или несуществующим, или где его пробуют, оно терпит неудачу. Это - барьер, с которым наиболее часто сталкиваются, при эффективном планировании маркетинга.

Недостаток плана для планирования

Следующая самая часто встречающаяся причина провала или частичного провала систем планирования маркетинга - вера в то, что, как только система разработана, она может быть осуществлена немедленно. Ни одна компания не достигла фактически никакого улучшения качества планов, входящих в штаб операционных компаний спустя более чем год после введения очень сложной системы. Свидетельство указывает, что требуется период приблизительно трех лет в главной компании прежде, чем полная система планирования маркетинга может быть осуществлена согласно ее проекту.

Провал, или частичный провал, тогда, является часто результатом того, что не развито расписание для ввода новой системы, чтобы принимать во внимание следующее:

1. Потребность в коммуникации, вот почему система планирования маркетинга

необходимый.

2. Потребность в поддержке и участии нового высшего исполнительного руководства.

3. Потребность проверять систему на ограниченном основании, чтобы демонстрировать

эффективность и ценность.

4. Потребность в программах обучения, или симпозиумах, чтобы обучить менеджеров среднего звена.

5. Недостаток данных и информации в некоторых частях мира.

6. Нехватка ресурсов в некоторых частях мира.

Прежде всего, требуется твердое знание (ощущение) цели и преданность, умеренное терпение и готовность оценить неизбежные проблемы, с которыми будут сталкиваться по мере ее выполнения.

Эта проблема близко связана с третьей главной причиной провала системы планирования - недостатком поддержки менеджеров среднего звена.