Слишком детально, слишком дальновидно

> Связана с этим проблема сверхпланирования, обычно вызываемого сложными системами, которые требуют информацию и данные, в которых главное руководство не нуждается и никогда не может использовать. Системы, которые производят обширные количества бумаги, вообще дезактивированы для всех заинтересованных.

Самая большая проблема в этой связи - несомненно настойчивость на детальной и полной ревизии маркетинга. Сама по себе это - неплохая дисциплина, чтобы налагать на менеджеров, но делать это без постоянного обеспечения некоторого руководства на то как это должно быть получено в итоге, чтобы указать ключевые вопросы, точно ведущие к производству обширных количеств бесполезной информации. Его бесполезность происходит от факта, что это лишает последующих планов центра и путает тех, кто объясняет это важностью детального обеспечения.

Неприятность состоит в том, что немного менеджеров имеют творческую или аналитическую способность выделять действительно ключевые вопросы, так что в итоге гораздо больше проблем и возможностей идентифицированы, чем компания может когда-либо справляться. Следовательно, действительно ключевые стратегические проблемы захоронены глубоко в детали и не получают внимание, которое они заслуживают, пока это не слишком поздно. <

В множестве компаний с высоко детальными и институциализировавшими системами планирования маркетинга, конечные планы содержат так много детали, что невозможно определить, каковы главные цели и стратегии. Также, менеджеры в этих компаниях редко способны выразить упрощенное представление бизнеса или существенных вещей, которые должны быть сделаны сегодня, чтобы гарантировать успех. Такие компании часто сверхрасширяются, пробуя сделать слишком много вещей сразу. Сверхразнообразие и расширение в слишком многих направлениях (областях), осуществляет контроль над смутно гетерогенным портфелем изделий и чрезвычайно сложными рынками.

В компаниях с успешными системами планирования, есть на всех уровнях широко распространенное понимание ключевых целей, которые должны быть достигнуты, и средств достижения их. В таких компаниях, объяснение каждого слоя бизнеса ясно, и действия, и решения дисциплинированы ясными целями, которые связаны логически как часть рациональной, полной цели.

Ясность и связность достигнуты посредством системы иерархического представления. На каждом последовательном уровне управления всюду по организации, исследования низшего уровня синтезируются в форму, которая гарантирует, что только существенная информация, необходимая для принятия решения и цели контроля достигает следующего уровня управления. Таким образом, есть иерархии аудита, СВОТ анализ, предположения, цели, стратегии и планы. Это означает, например, что в штабе конгломерата, высшее исполнительное руководство имеет ясное понимание действительно ключевых макро-проблем значения всей компании, в то время как на более низком уровне ответственности прибыли, управление также имеет ясное понимание действительно ключевых значимых микро проблем для штаба.

Можно сделать вывод, что хорошая мера эффективности системы планирования маркетинга компании - степень, в которой различные менеджеры в организации могут делать ясное, понятное и логическое изложение о главных проблемах и возможностях, с которыми они сталкиваются, как они намереваются справляться (бороться, разрешать их) с ними, и как, они собираются сходится (приспосабливаться) с некоторой большей полной целью.

Ежегодный ритуал

Одна из самых общих слабостей в системах планирования маркетинга тех компаний, планирующие системы которых не в состоянии принести ожидаемые выгоды, является ритуалистическим характером деятельности. В таких случаях, операционные менеджеры рассматривают письмо плана маркетинга как полностью надоедливая и неприятная обязанность. Формальности закончены, не всегда очень старательно, и конечные планы быстро уходят, никогда не упоминаются снова. Они замечены как кое-что, что требуется штабом, а не как существенный инструмент управления. Другими словами, производство плана маркетинга рассматривается как ежегодный ритуал, своего рода игра блефа управления. Не удивительно, что конечные планы не используются.

В то время как это очевидно близко связано с объяснениями, уже данными относительно того, почему некоторые системы планирования неэффективны, общая особенность компаний, которые рассматривают планирование маркетинга как, ежегодный ритуал - короткое ведущее время, данное для завершения процесса. Проблема с этим подходом состоит в том, что в работе менеджеров это имеет тенденцию быть пониженным к положению вторичной важности.

В компаниях с эффективными системами, цикл планирования начнется в марте или апрель и продлится до сентября или октябрь, с общим годовым периодом, используемым, чтобы оценить продолжающееся продвижение существующих планов посредством системы сведений маркетинга компании. Таким образом, распространяя деятельность планирования на более длительный период, и посредством активного участия всех уровней управления в соответствующий момент, планирование становится принятой и неотъемлемой частью поведения управления, а не дополнением к этому, которое призывает к необычному поведению. Есть намного лучший шанс, что планы, следующие из такой системы будут сформулированы в виде формы, которая может быть преобразована в вещи, которые люди фактически собираются делать.

Разделение эксплуатационного планирования от стратегического планирования

Этот подраздел должен быть замечен на фоне трудности, которую большинство британских компаний испытывает в выполнении любого значащего стратегического планирования. В большинстве случаев, фигуры, которые появляются в долгосрочном корпоративном плане - немного больше чем статистические экстраполяции, которые удовлетворяют правления директоров. Если они не удовлетворительны, числа только изменены, и часто промежуток между тем, где компания находится по сравнению 'с тем, где она планировала быть в реальном исчислении, становится шире через какое-то время.

Однако большинство компаний делает долгосрочные проектирования. К сожалению, в большинстве случаев они являются полностью отдельными от краткосрочной деятельности планирования, которая имеет место в значительной степени в форме прогноза и составления бюджета. Представление, что они должны быть отдельные, поддерживается многими из авторов в этой области, которые описывают стратегическое планирование как очень различное, и поэтому отделенное, от эксплуатационного планирования. Действительно, много напряжений, что отказ понимать существенное различие между двумя ведет к беспорядку и препятствует планированию становления объединенной части полной системы управления компании. Все же это - точно это разделение между коротким - и долгосрочными планами, которые исследование Cranfield показало как являющийся главной причиной проблем, пройденных сегодня многими из ответчиков. Это неудача долгосрочных планов определить трудные выборы между акцентом, который будет помещен в текущие действия и развитие нового бизнеса, который ведет к отказу операционного управления рассмотреть любые альтернативы к тому, что они в настоящее время делают.

Почти полное разделение эксплуатационного или краткосрочного планирования от стратегического или долгосрочного планирования - особенность многих компаний, системы которых не очень эффективны.

Более часто чем не, долгосрочные стратегические планы имеют тенденцию быть прямолинейными экстраполяциями прошлых тенденций, и потому что различные люди часто вовлекаются, типа корпоративных планировщиков, исключая некоторые уровни операционного управления, заканчивающийся медведь планов фактически никакие отношения к более детальным и непосредственным краткосрочным планам.

Два особенно интересных факта вышли из Кранфилдского исследования. Во-первых,менеджер планирующий маркетинг, как проектировщик и инициатор систем для планирования маркетинга, находится часто в невозможно деликатном (хрупком) политическом положении и в отношении превосходящих его линейных менеджеров и в отношении более младших эксплуатационных менеджеров. Ясно, что не слишком много руководителей понимают роль планирования и ожидают нереального от планировщика, тогда как по своей части планировщик не может работать эффективно без полного понимания, сотрудничества и участия высшего исполнительного руководства, и это редко случается. Часто, назначение менеджера планирующего маркетинг, а иногда и старшего исполнителя маркетинга, кажется, более легким шагом для руководителя и его правления для принятия, чем самостоятельное рассмотрение значений новых сил, затрагивающих бизнес и повторно формулирующих полную стратегию.

Это естественно приводит ко второму пункту. С неизбежного последствия использования менеджер маркетингового планирования - это то, с чего он должен будет начать изменения в поведении управления, чтобы сделать его эффективным.?????? Обычно они являются далеко идущими в своих значениях, затрагивая обучение, распределение ресурса, и организационные структуры. Как катализатор для таких изменений, планировщик, что не удивительно, наталкивается на огромные политические барьеры, результат которых - то, что он часто становится расстроенным и в конечном счете неэффективным. Это - без сомнения главная проблема, особенно для больших компаний. Проблемы, которые подняты менеджером маркетингового планирования, происходят непосредственно в результате неспособности высшего исполнительного руководства обдумывать формулировку стратегий в целом. Они не сделали этого в прошлом, потому что они не чувствовали потребность. Однако, когда рыночные давления вызывают появляющиеся проблемы диверсификации и контроля поверхности, без полной готовности ее частей к участию в далеко идущих изменениях, где действительно не так много того, что планировщик может сделать.

Снова встает вопрос о ключевой роли руководителя в целом бизнесе планирования маркетинга. Без его поддержки и понимания очень серьезных значений ведения эффективных процедур маркетингового планирования, независимо от того, что усилия будут сделаны, планировщиком или линейным менеджером, они в значительной степени будут неэффективны.

Необходимые системы планирования маркетинга

Значения всего это преимущественно следующие:

1. Любая закрытая спиральная система маркетингового планирования (но особенно та, который является по существу прогнозом и ассигнующей по бюджету системой), будет вести к постепенному снижению маркетинга и творческого потенциала. Поэтому, должен быть некоторый механизм для предотвращения инерции внедрения через over-bureaucratisation системы.

2. Маркетинговое планирование, предпринятое на функциональном уровне маркетинга, в отсутствии средства интеграции с другими функциональными областями бизнеса на общем уровне управления, будет в значительной степени неэффективно.

3. Разделение ответственности по эксплуатационному и стратегическому планированию маркетинга будет вести к расхождению краткосрочного толчка (движущая сила) бизнеса на эксплуатационном уровне от долгосрочных целей предприятия в целом. Это поощрит озабоченность краткосрочными результатами на эксплуатационном уровне, который обычно делает фирму менее эффективной в долгосрочной перспективе.

4. Пока руководитель не понимает и не занимает активную роль в планировании маркетинга, система никогда не будет эффективной.

5. Период до трех лет необходим (особенно в больших фирмах), для успешного введения эффективной системы планирования маркетинга.

В последней главе этой книги мы исследуем подробно, что значит термин необходимое маркетинговое планирование, когда мы объясняем, как проектировать и осуществить эффективную систему планирования маркетинга.

Пока, мы полагаем, что мы дали достаточную второстепенную информацию о процессе планирования маркетинга, и почему этот очевидно простой процесс требует намного большего количества восприятия (понимания) и внимания, чем типично его предоставляют. Теперь мы можем продолжить исследовать более подробно каждый из элементов этого процесса перед тем как соединить все части снова в заключительной главе.