Недостаток поддержки менеджмента среднего звена.

> Враждебность, недостаток квалифицированных кадров, недостаток данных и информации, недостаток ресурсов, а также неподходящая организационная структура, все это складывается в невозможность получить желаемое участие оперативного звена.

Враждебность со стороны руководителей среднего звена, безусловно, самая распространенная реакция на введение новых систем планирования маркетинга. Причины этого не трудно найти, они связаны с недостатком системы плана для планирования у инициаторов.

Новые системы неизбежно требуют значительного объяснения соответствующих процедур и, как правило, сопровождаются выполнением, графиками и тому подобным. Зачастую эти механизмы наиболее удобно представлены в виде руководства. Когда такой документ попадает на стол занятому менеджеру среднего звена, не планировавшего предварительных объяснений или обсуждений, немедленной реакцией часто является страх перед его возможной неспособностью понять и соблюдать его, а затем гнев, и, наконец, отказ. Он начинает представлять главное руководство в качестве отдаленной крепости из слоновой кости, полностью оторванное от работы на рынке.

Это часто усугубляется его погружением в текущую операционную и поощрительную систему, которая направлена на достижение текущих результатов, в то время как новая система ориентирована на будущее. Кроме того, в связи с тенденцией в последние годы тенденция к частому движению вокруг руководители организаций, там меньше интереса для планирования будущего роста бизнеса, из которых кто-то еще может принести пользу.

Присоединяясь к этому, существует факт, что многие руководители среднего звена игнорируют основные принципы маркетинга, не только никогда не разделяли свои рынки в стратегически важные сегменты, но и не собирали значимую информацию о них.

Это отсутствие мастерства усугубляется тем фактом, что есть несколько стран в мире, которые соотносят массу полезной информации и данных, имеющихся в таких странах, как США и Великобритания. Это особенно относится к быстро растущим экономикам, где ограниченность совокупных статистических данных не только недостоверна и неполна, но и быстро устаревает. О серьезности этой проблемы свидетельствует тот часто жесткий список информационных требований внутреннего офиса, которые основаны исключительно на внутреннем рынке.

Решение данной проблемы требует много терпения, здравого смысла, изобретательности и гибкости со стороны как высшего руководства, так и оперативного управления. Это тесно связано с необходимостью рассмотреть вопрос о наличии ресурсов и существующей организационной структуры. Проблема отсутствия надежных данных и информации может быть решена только, потратив время и деньги на ее решение, а где доступные ресурсы ограничены, то маловероятно, что информационные потребности высшего руководства могут быть выполнены.

Именно по этой причине, что какое-то высшее руководство соответствующей организации должно быть найдено для сбора и распространения ценной информации, и что подготовка должна быть обеспечена на пути решения этой проблемы.

Опять же, эти вопросы делают запутанными разнообразные степени размера и сложности компании. Удивительно видеть, в какой степени ор-ных структуры недостаточны для удовлетворения спроса как функции!!!!!В небольших компаниях, часто нет никого, кроме менеджера по продажам, который проводит все свое время, не занимаясь ни личными продажами, ни управлением продажами. Без маркетинго-ориентированного исполнительного директора, маркетинговое планирования просто не осуществить.

Опять же, эти вопросы (темы) усложнены меняющимися степенями размеров и сложностей компании. Удивительно видеть пространство (расстояние), которое организационные структуры недостаточно (не отвечая требованиям) обеспечивает маркетинг как функцию. В маленьких компаниях, зачастую, никого, за исключением (кроме), менеджера по продажам (м. по сбыту), кто проводит всё своё время занятый либо личными продажами, либо руководит сотрудниками отдела продаж. Пока глава распорядительной власти не ориентирован на маркетинг, маркетинговое планирование просто не будет выполнено.
В компаниях среднего и большого размера, в основном в (мульти)дивизиональных, маркетинг редко достигает планки «дисциплина». Иногда коммерческий директор, с линейной административной ответственностью за административные отделы, но отлично от менеджеров по продажам на уровне отделения, или менеджера по маркетингу на уровне головного офиса, маркетинг, как функция не обслуживается должным образом. В компания где есть менеджер по маркетингу, он должен быть частично изолирован от основных действий.
Наиболее удачная организация – это та, которая наиболее полно (объединяет) завершает функцию менеджмента, будь то линейная административная ответственность за продажи, функции центрального аппарата предприятия, с рабочими единицами, являющимися микрокосмом головного офиса организации.
Несмотря на это, очевидно, что без подходящей орг.структуры любые попытки осуществить (привести в исполнение) систему маркетингового планирования, которая требует сбор, анализ и обобщение информации имеющей отношении к рынку, вероятно будут неудачны. Классическим примером этого была большая разносторонняя мультинациональная компания, где в головном офисе не было сделано снабжение (предоставление, обеспечение) маркетинга, кроме как через директора филиала, и где подразделения так же, как правило, не имели функций маркетинга, кроме как управление сбытом. Их первая попытка в написании стратегического плана как результат давлений рынка была полным провалом.

Путаница в планировочных терминах
Путаница в сроках планирования очередная причина неудач систем маркетингового планирования. Инициаторы этих систем, обычно высоко квалифицированные, зачастую используют форму планировочной терминологии, которая воспринимается операционными менеджерами как бессмысленный жаргон. Одна компания даже обратилась к матрице Ансоффа, и создала частое обращение к другим формам матриц, миссий, измерений, секторов, и так далее.
Эти компании с успешными системами планирования пытаются использовать терминологию, которая будет знакома оперативному руководству, и где используются такие термины как цели и стратегии, они чётко выраженный, и даны примеры их практического использования.

Числа вместо написанных целей и стратегий.

Большинство менеджеров в операционных отделах привыкли к завершению прогнозов продаж, совместно со связанными финансовыми последствиями. Они не только не привыкли к рассмотрению подразумеваемых причинных факторов прошлого поведения или ожидаемых результатов, но и к выделению возможностей, подчеркиванию ключевых вопросов и т.д. Их перспектива чрезвычайно является узкой и краткосрочной, с отмеченной тенденцией экстраполировать числа и планировать, что текущий бизнес не изменится в следующем финансовом году.
Таким образом, тогда, когда система маркетингового планирования неожиданно требует от них объяснения их скрытой экономической модели бизнеса, они это сделать не могут. Итак, вместо поиска слов для выражения логики своих целей и стратегий, они повторяют свое прошлое поведение и заполняют таблицы данными без каких-либо примечаний.
Это и есть обеспечение спецификациями, и выразительность, которую система имеет в физическом подсчете предметов, которое поддерживает ???????????? и мешает развитию креативных анализов так существенно к эффективному стратегическому планированию.
Те компании, которые имеют успешные системы маркетингового планирования просят только существенные данные и место для большей силы на изложение чтобы объяснить