Паспорта участников проекта

Планирование работ проекта

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для установления взаимодействия между организациями-участниками проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с её помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Определение уровней планирования является предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учётом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами объединения информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, разделение по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Обычно выделяют следующие виды планов:

- Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупнённых календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

- Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупнённых, долгосрочных планов.

- Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, легальных планов графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более обобщённая информация используется для управления. Для каждого из уровней есть своё представление входных данных, которыми обычно являются:

- оговорённые требования и обязательства;

- писание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);

- оценочные и стоимостные модели; - документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

- «что мы собираемся сделать?»

- «как мы это сделаем?»

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придаётся особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализациии целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определённой, наперёд заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточнённой или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, OpportunitiesandThreats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и её окружения. Для проведения SWOT-анализа используют определённую таблицу. Для её заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

- каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

- в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

- какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

- что могло бы воспрепятствовать угрозам?

- что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта. Двенадцать возможных стратегий для проектов:

- ориентированная на строительство;

- основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

- государственная;

- проектная, когда проектная технология даёт существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

- построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнёрских отношений между заказчиком и подрядчиком;

- технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

- ориентированная на ввод в эксплуатацию;

- обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; - ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

- ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например, обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

- ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

- пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Таким образом, при проведении стратегического анализа следует воспользоваться данными методами для формирования ясной и чёткой картины о позиции проекта, для выявления его сильных и слабых сторон, определения привлекательности проекта целом.