Природа, сущность и специфика организационно-управленческих конфликтов

Рассмотрение природы организационно-управленческого конфликта требует предварительного анализа взаимозависимости таких понятий, как «организация» и «управление». Организация характеризует форму социальной связи между людьми, сплачивающую их в некоторую социальную общность, обеспечивающую функционирование этой общности упорядоченным образом. Таким образом организация — это целевое объединение ресурсов. В любой организации трудовой коллектив выступает как одно общее лицо, т.е. как отдельный объект управления, на который направляет свои действия руководитель – он же субъект управления. Так как деятельность коллектива всегда находится в динамике, то руководитель при управлении должен учитывать все процессы, происходящие внутри коллектива и уметь использовать их для повышения эффективности и качества управления. Из социальной психологии известно, что если коллектив гомогенен, то он способен самостоятельно решать поставленные задачи, не вовлекая руководителя. И, напротив, если коллектив жестко центрирован на своем руководителе, то его члены будут стараться сбросить с себя ответственность за выполняемую работу на него.

Второе понятие — управление — раскрывает способ осуществления совокупных общественных действий, ориентированных на реализацию единых целей и задач. Управлять — значит добиваться того, чтобы те или иные объекты управления (индивиды, группы, сообщества) выполняли заранее очерченные функции и намеченные цели. Управление — многофункциональная целенаправленная деятельность, которая всегда осуществляется через структуру определенной организации. Поэтому управленческие отношения в реальности есть еще и организационные, хотя последние имеют свою относительную самостоятельность как компонент содержания управленческой деятельности. Из сказанного вытекает, что конфликт в управленческих отношениях так или иначе затрагивает и организационные отношения и предстает в действительности как организационно-управленческий.

Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.

Из определения видно, что организационно-управленческий конфликт представляет собой столкновения как внутри управляемого коллектива (руководитель – коллектив; группа коллектива – группа коллектива), так и с другими коллективами (управляющая организация – управляемый коллектив). Так, например, если между разными группами коллектива, выполняющими производственные задачи, в которых заинтересованы все участники этих групп, имеется определенное понимание, присутствуют схожие социальные установки, тогда эта деятельность, как правило, осуществляется бесконфликтно. Если же отдельные группы коллектива начинают действовать как саботажники в общей работе, то это приводит к противоречиям, а, следовательно, и конфликтам.

Практика функционирования организаций показывает, что в природе не существует таких способов и методов управления, которые защитили бы от необходимости работать в условиях конфликтов. Виной тому является сам человек с его индивидуальной мотивацией. В любой организации имеется большое число факторов, которые при определенных условиях могут привести к конфликтам не только между отдельными работниками, но и между целыми группами. В отдельных случаях эти факторы «запускает» сам руководитель, если он не все их осознает и не может четко справиться с их действием или с поведением своих подчиненных. Но очень часто сами подчиненные провоцируют конфликты. В этих условиях важнейшим фактором организационной деятельности является умение руководителя прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода. При этом общим требованием для всех руководителей должно быть не уход от конфликта, а управление им.

Конфликтологи и специалисты менеджмента выделяют следующие основные причины организационно-управленческого конфликта: распределение ресурсов; взаимозависимость заданий; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и в жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации. Остановимся на их рассмотрении подробнее.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить ресурсы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Если необоснованно выделить большую долю ресурсов какой-то одной группе, то другие получат меньшую долю от общего количества. А это неизбежно приведет к конфликту.

Взаимозависимость заданий. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Связано это с тем, что все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного элемента этой системы взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на самостоятельные подразделения. В результате самостоятельные подразделения сами формулируют свои цели и уделяют больше внимания их достижению, а не целям организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт, являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня можно разделить на две сферы. Первая – обеспечение организационных условий внутри себя для выполнения предписанных функций (реализация «организационного императива»). Это процесс самовоспроизводства организации, который продолжается до тех пор, пока существует и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности и набор задач, то модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей. Следовательно, «организационный императив», свойственный любой организации, заключается в том, что каждая организация должна создать собственную систему руководства, разделения труда, коммуникаций и т.д., прежде чем начинать действовать в качестве управляющего субъекта, поскольку он, будучи односторонне реализованным, переходит в свою противоположность. Вторая сфера – целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это сфера взаимодействия с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности. Практика показывает, что характер конфликтов в этих двух сферах деятельности различен. Причем в сфере «организационного императива» можно выделить несколько типов конфликтов (по Д. Зеркину).

Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. В любой организации в самой природе ее функционирования заложены два типа власти: власть на основе положения в иерархии и власть на основе профессионального знания. Эти два типа власти в известной мере противоречат друг другу. Власть руководителя вытекает из его социального статуса и базируется на праве приказа, и поэтому подчинение ему не является добровольным. Руководитель в принципе не обязан убеждать своих подчиненных в обоснованности своего распоряжения. Власть работника – профессионала связана с признанием другими членами организации его социального статуса, и с этих позиций подчинение компетентному специалисту является добровольным. Главной практической проблемой современных организаций является определение степени самостоятельности специалистов в сфере формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения.

Кроме того, организация имеет определенную иерархию должностей и, соответственно, в этом случае здесь обязательно присутствует делегирование полномочий от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения, отсюда столкновение ее нижестоящего субъекта с вышестоящим субъектом власти. Вместе с тем иерархичность построения организации и управления внутренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими, что часто приводит к административному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебрежению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при неумелом руководстве в междоусобную неприязнь, в «подсиживание» одними сотрудниками управляющей организации других и приводит, в конечном итоге, к дестабилизации процесса управления и развалу управляющей организации как единого целого.

Как показывает практика, относительная автономность подразделений организации, обусловленная спецификой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью, – нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если руководство какого-нибудь подразделения организации превышает свои полномочия и притязает на часть власти руководства организации как целого. И наоборот, если это руководство стремится лишить положенных властных полномочий какое-либо подразделение организации и в любом вопросе навязывать свою волю.

Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных — ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях – внутренних и внешних. Причем, они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация– неотъемлемая часть процесса социального изменения. Дисфункциональное состояние характерно для кризисных ситуаций. Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созданием ситуации, при которой организация вынуждена (или ее вынуждают) заниматься не свойственными ей делами.

Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Этот тип конфликта вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. Непрофессионализм кадров – непосредственное проявление и причина такого конфликта. Сегодня многие руководители забыли крылатое выражение В. Ленина: «Кадры – решают все».

Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. В этом случае одной из главных причин конфликта выступают личностные причины. Атмосфера безличности устанавливает границы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

Конфликт, связанный с нарушением норм в организации, которыйзаложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любые классификации сотрудников на основе оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъективизм в понимании меры стимулирования труда, как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негативные стимулы и санкции сами по себе свидетельствуют о проявлении конфликта между членами организации – подчиненными и руководителями.

Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антистимулами указанного процесса – один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации «организационного императива». В связи с этим объективным законом функционирования организации является ее внутренняя интеграция, сплочение членов коллектива в единое целое.

Конфликт в сфере целеполагания. Организационная работа внутри управленческого коллектива проводится на основе выработки, принятия и реализации решений руководителя. Поэтому, считает Д. Зеркин, конфликты в организационных отношениях, как правило, проявляются в процессах, связанных непосредственно с управленческими решениями. Можно выделить три главных причины возникновения конфликтных управленческих решений:

низкое качество обоснования управленческих решений (очень часто решения, принимаемые руководителем, не обосновываются или обосновываются плохо; часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению, причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается);

выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами (это происходит тогда, когда руководители не понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо реализация этого решения на практике осуществляется именно людьми, а машины только средство в руках человека); волюнтаризм (он присущ достаточно значительному числу руководителей и проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены, при этом волевой компонент доминирует над информационно-аналитическим; во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, при этом руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним).

Как показывает практика, деятельность по выработке и реализации решений очень специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого внимания и рассмотрения. Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации решений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов. Цель оправдывает средства — вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а может быть даже опасными потерями для организации. Средства должны соответствовать конструктивному рациональному содержанию цели и обеспечить оптимальный результат при минимальных потерях и затратах ресурсов. «Определенная цель — определенные средства» — вариант последовательно продуманного решения. «Определенная цель – неопределенные средства» – вид решения при отсутствии достаточной информации о ситуации и т.д. Результат реализованного решения в основном соответствует его цели – ситуация бесконфликтная. И напротив, конфликт очевиден в случае их несоответствия.

В любой организации организационно-управленческий конфликт, в случае его возникновения, выполняет определенные функции. Обобщенно их можно свести к трем основным функциям: информативной, интегративной и инновационной.

Информативная функция имеет две стороны: сигнальную и коммуникативную. Сигнальная сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на неудовлетворительные условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется тем, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. Конфликт в организации влияет на соотношение индивидуальных, групповых и коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. В социальной психологии это явление получило название эффект групповoгo фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы.

Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит трансформация состояния межличностных отношений. Справедливо урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик: сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

Таким образом, конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных ситуаций при принятии и реализации решений в огромной степени зависят от качеств руководителя, ответственного за этот важнейший процесс. Именно руководитель обязан выбрать и реализовать такой проект действий организации, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руководства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех членов коллектива формах.