Классификация и виды целей

При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

• как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
• как отдачу на инвестируемый капитал;
• как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

SMART (переводится с английского как «хороший», «умный») по праву можно назвать аббревиатурой, которая образуется путем определения 5 свойств основополагающих целей:

• Specific — конкретная (цель должна быть понятной сотруднику и руководителю на 100%).
• Measurable — измеримая (обязательно внутри цели должен быть ключевой показатель эффективности деятельности KPI).
• Achievable — достижимая (цель может быть сколько угодно сложной, однако, обязательно реалистичной; работники должны обладать необходимыми для этого ресурсами — временем и бюджетом т. д.).
• Relevant — релевантная (должна находиться в зоне влияния сотрудника на 100%).
• Timebounded — ограниченная во времени (необходимо установить временные рамки).

Порядок построения дерева целей

Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением.

Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistic - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

Рисунок 1. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Схема классификации затрат зависит от назначения информации, то есть от того, для чего затраты выделяют в определенные группы.

Направления учета затрат делятся на три большие группы:

1. информация о затратах для оценки запасов;
2. данные о затратах для принятия решений;
3. сведения о затратах для контроля и регулирования.

Например, расходы на содержание станка, находящегося в эксплуата­ции, являются направлением, по которому необходимо будет вести учет для сравнения зарегистрированных данных с ожидаемыми расходами на содер­жание предлагаемого станка и его замены. Эта информация относится к ка­тегории затрат, учитываемых при принятии решений. Подобно этому учет расходов на содержание отдела организации относится к направлению, по которому нужно вести учет для сравнения регистрируемых данных со смет­ными затратами. Эти данные попадают в категорию информации, необходимой для контроля и регулирования.

По направлению учета затраты можно классифицировать следующим образом:

1. Затраты для определения стоимости запасов продукции:

• Затраты на отчетный период и себестоимость продукции
• Составляющие затрат на производство продукции
• Позаказная и попроцессная калькуляция затрат
1. Затраты на производство, по которым принимаются решения:
• Динамика затрат
• Затраты будущего периода и затраты прошлого периода
• Устранимые и неустранимые затраты
• Безвозвратные затраты
• Вмененные затраты
• Предельные (маржинальные) и приростные (инкрементные) затраты
2. Затраты, по которым осуществляется контроль и регулирование:
• Регулируемые и нерегулируемые затраты
• Динамика затрат.

Рассмотрим теперь на данную классификацию более подробно.