Способы контроля, используемые на предприятиях

Влияние особенностей внешней и внутренней среды на содержание систем контроля

Контрольно-информационные управленческие системы использу­ются на всех без исключения предприятиях. Однако содержание этих систем и направления их использования существенно различаются. Изучение зависимости содержания контрольно-информационных сис­тем от особенностей внешней и внутренней среды позволило уче­ным разработать классификации способов контроля и рекоменда­ции по применению тех или иных способов контроля в определен­ных хозяйственных ситуациях.

К основным критериям классификации способов контроля можно отнести:

• неопределенность внешней среды;

• содержание основной деятельности предприятий;

• неопределенность бизнес-процессов;

• последовательность бизнес-процессов на предприятии, в том числе процессов по обработке и выпуску продукции (работ, услуг) структурными подразделениями.

Уровень неопределенности внешней среды характеризует условия деятельности предприятий. Фирмы и организации, работающие в условиях стабильно развивающейся экономики, используют механистические системы управления и соответственно механистическую форму контроля. На таких фирмах выстраиваются вертикальные иерархии подчинения, которые позволяют уверенно выполнять заранее разработанную программу производства. Каждая позиция в управленческой иерар­хии наделяется определенными полномочиями и необходимыми ресурсами. По каждой позиции, т.е. для каждого менеджера, прово­дится планово-фактный анализ результатов работы. Информация об отклонениях незамедлительно доводится до вышестоящих уровней управления.

Механистическая форма контроля предполагает централизацию управления и соответствующую централизацию контрольно-информационных систем. Вышестоящее руководство управляет дея­тельностью подчиненных, отдавая четкие приказы, команды и ин­струкции. Инструкции по мере продвижения к низшим иерархическим уровням управления становятся более детальными и подробными. В то же время информация обратной связи, поступающая oт нижних уровней иерархии, постепенно фильтруется по мере прохо­ждения всех иерархических ступеней. В результате информация об­ратной связи, которую получает высшее руководство, в какой-то мере теряет свою ценность.

Особенности управления в условиях механистических систем по­зволяют выделить командный стиль контроля, основывающийся на разработке детальных правил и инструкций в сочетании с каратель­ными мерами и процедурами принуждения. Процедуры принужде­ния используются при выявлении случаев нарушения инструкций и передаче отчетов о выявленных нарушениях вышестоящему руково­дству. Вышестоящее руководство поощряет правильную работу или применяет санкции, соответствующие характеру нарушения.

Важным компонентом контрольно-информационных систем при командном стиле контроля является бюджетирование. Специа­листы отдела контроллинга анализируют результаты работы пред­приятия и его структурных подразделений и выявляют отклонения фактических показателей от показателей, предусмотренных в бюд­жетах. Результаты исполнения бюджетов учитываются при опреде­лении мер поощрения или наказания.

Предприятия, работающие в условиях быстро изменяющейся экономики и технологий (в условиях неопределенности), использу­ют органические системы управления и соответственно органиче­скую форму контроля. В органических структу­рах управления преобладают горизонтальные отношения, так как руководители не обладают всей необходимой для управления ин­формацией. Непрерывность изменений затрудняет выделение отде­лов и точное определение полномочий. Индивидуальные задачи выполняются с учетом целей всего предприятия. Для этого осуще­ствляются частые контакты на неформальной основе с менеджера­ми как одного, так и разных уровней управленческой иерархии.

Контрольно-информационные системы при органической форме контроля децентрализованы в целях обеспечения горизон­тального движения информации. Это позволяет осуществлять ры­ночный стиль контроля, основанный на выделении в рамках пред­приятия многочисленных малых структурных подразделений или бизнес-единиц. Бизнес-единицы могут продавать свою продукцию (услуги) внутри предприятия другим бизнес-единицам или на внешнем рынке другим предприятиям. Основной целью деятель­ности каждой бизнес-единицы является получение максимальной прибыли.

С учетом особенностей организации предприятия в рамках рыночного стиля контроля даются общие указания о максимиза­ции прибыли, системы стимулирования обеспечивают надлежащее управление работы менеджеров, а контрольно-информационные системы ориентируются на формирование отчетов по обобщен­ным показателям прибыли (например, рентабельность вложенного капитала, остаточный доход и т.п.). Для осуществления расчетов прибыли по каждой бизнес-единице на предприятии применяются трансфертные цены, которые устанавливаются, как правило, на уровне рыночных цен. Трансфертное ценообразование позволяет создать рыночные механизмы внутри предприятия и обеспечить соответствие целей деятельности каждой бизнес-единицы и всего предприятия.

Следует отметить, что крупные предприятия могут применять одновременно обе формы контроля в зависимости от условий рабо­ты структурных подразделений. Например, органическая форма контроля может использоваться в научно-исследовательских подразделениях отделах маркетинга, а механистическая — в производ­ственных подразделениях.

Выделение механистической и органической форм контроля и соответственно командного и рыночного стилей контроля позволя­ет сформировать общее представление о влиянии уровня неопреде­ленности внешней среды на содержание процедур контроля и цир­куляцию информации на предприятии. В условиях определенности предприятие может быть закрыто от внешней среды командным стилем контроля — бюджетами, правилами, инструкциями. При этом для защиты от рыночных потрясений создается буфер из запа­сов сырья и материалов, незагруженных производственных мощно­стей и других свободных ресурсов. Имеющиеся ресурсы позволяют предприятию работать по составленному плану.

В условиях неопределенности предприятие испытывает затрудне­ния при определении четкой зависимости между затратами ресурсов и получаемыми результатами и поэтому не может прогнозировать свою деятельность с достаточной степенью уверенности. На смену командному стилю контроля приходят открытые контрольно-информационные системы рыночного типа, применение которых позволяет предприятию адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде и таким образом выжить в конкурентной борьбе.

Углубить представление о зависимости способов контроля от неопределенности внешней среды можно, изучив особенности про­явления неопределенности в отношении основных объектов кон­трольно-информационных систем - бизнес-процессов и целей дея­тельности предприятия.

Бизнес-процессы считаются ясно определенными (понятными), когда точно известны потребности в ресурсах и последовательность действий, необходимых для получения заданных результатов. Если уровень результатов зависит от воздействия факторов, не контроли­руемых руководителем (например, факторов внешней среды), то бизнес-процесс характеризуется той или иной степенью неопреде­ленности.

Цели деятельности предприятия могут быть ясными (например, одна объективная и определяемая цель — увеличе­ние прибыли) или неясными. Последнее обычно связано с необхо­димостью удовлетворения запросов нескольких заинтересованных групп (потребителей, акционеров, общества в целом и т.п.). Неяс­ность целей порождает проблему выбора оптимального направле­ния развития предприятия.

На основе критериев неопределенности бизнес-процессов и це­лей деятельности предприятия выделяют пять типов контроля (рис. 3.1): бюрократический; харизматический; рыночный; коллегиальный; контроль на основе традиций (в том числе клановый).

Определенность бизнес-процессов

Рис. 3.1. Матрица типов контроля

Бюрократический контроль предполагает использование трех ме­ханизмов контроля деятельности сотрудников предприятия: надзо­ра; правил и процедур; документирования.

В рамках надзора менеджеры наблюдают за действиями своих подчиненных и отдают подходящие указания при необходимости произвести какую-либо корректировку. Наблюдение возможно в ус­ловиях определенности бизнес-процессов, когда менеджер точно знает, что необходимо сделать для достижения заданного результата.

Способы контроля, используемые на предприятиях:

Бюрократические организации утверждают различные правила и инструкции, в которых описываются полномочия сотрудников, сферы ответственности отделов, структурных подразделений, а также закрепляются рабочие процедуры. Многие предприятия допол­нительно принимают правила корпоративного поведения и кодексы деловой этики.

Важным элементом бюрократического контроля является доку­ментирование фактов хозяйственной деятельности, осуществляемое в бухгалтерии. Это позволяет менеджерам управлять предприятием на основе информации об отклонениях фактического уровня показате­лей деятельности от уровня, предусмотренного в планах и бюджетах.

В целом бюрократический контроль исходит из предположения о существовании известной зависимости между затратами и резуль­татами хозяйственной деятельности, которое обеспечивает направ­ленность контроля на достижение оптимальной производительно­сти при использовании ресурсов предприятия. Однако когда цели деятельности предприятия или средства достижения целей (ресурсы и/ или бизнес-процессы) не могут быть четко определены, бюро­кратический контроль теряет свою эффективность. Поэтому он должен дополняться другими способами контроля открытого типа.

Харизматический контроль применяется в ситуациях, когда име­ется четко определенная миссия (цель) деятельности предприятия, но средства ее достижения неясные. В таких ситуациях харизмати­ческий лидер обеспечивает слаженную работу предприятия в опре­деленном направлении. Харизматический контроль основывается на энтузиазме, авторитете лидера и преданности исполнителей (по­следователей). Процедуры бухгалтерского учета используются для обычного контроля сохранности и целевого использования имуще­ства предприятия. В то же время лидер часто разрабатывает собст­венные контрольно-информационные системы, позволяющие от­слеживать изменения энтузиазма и преданности исполнителей. От­личительные особенности харизматического контроля делают его применение наиболее целесообразным при решении краткосрочных критических задач (например, вывод предприятия из кризиса).

Рыночный контроль исходит из того, что главным показателем эффективности работы предприятия является успех на рынке. В целях осуществления внутрихозяйственного контроля предприятия могут создавать рыночную среду путем проведения и участия в раз­личных конкурсах и торгах (например, конкурсы на определение поставщика комплектующих на следующий год, на выполнение субподрядной работы и т.п.) или путем выделения центров прибы­ли и оценки результатов работы менеджеров по рыночным показателям (по размеру полученной прибыли, доле рынка). При оценке результатов работы менеджеров по рыночным показателям в каче­стве базы сравнения берутся данные за прошлый год, данные лиде­ров отрасли, средние данные по сопоставимым предприятиям, или требуемые инвесторами минимальные нормы доходности на вло­женный капитал. Сравнение с плановыми показателями не будет считаться надежным, потому что планирование в условиях неопре­деленных бизнес-процессов существенно затрудняется.

При коллегиальном контроле создаются коллегии или комитеты, наделяемые определенными полномочиями по принятию наиболее важных решений (например, правление, комитет по аудиту и др.). Коллегии помогают найти компромисс или обеспечить баланс между несколькими противоречащими целями и контролируют развитие предприятия по намеченному стратегическому направлению. При этом компромисс между противоречащими целями развития пред­приятия, направленными на удовлетворение требований разных за­интересованных сторон (например, инвесторов, потребителей, обще­ственных организаций по защите экологии), может обосновываться сравнением показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями основных конкурентов и отрасли в целом.

Контроль на основе традиций учитывает то, что на предприятиях с течением времени могут складываться устойчивые модели поведе­ния в некоторых ситуациях или формироваться определенное от­ношение к выполняемой работе или каким-либо иным объектам, разделяемое сотрудниками предприятия. Например, сотрудники авиакомпании Southwest Airlines ценят чувство юмора и одобри­тельно относятся к созданию благоприятной рабочей атмосферы. Руководители должны учитывать традиции при управлении пред­приятием, так как сложившиеся модели поведения могут повлиять на процесс выполнения принятых решений.

Крайней формой контроля на основе традиций является клано­вый контроль. Клановый контроль включает в себя определенные ритуалы и церемонии посвящения в клан, при помощи которых могут закрепляться традиции клана. Члены клана неукоснительно следуют традициям и нормам поведения клана.

Некоторые предприятия экспериментируют с формами клано­вого контроля. Например, компании Motorola, IBM, Texas In­struments, Kodak заимствовали концепцию поясов из восточных единоборств для выделения специалистов, отличающихся особыми знаниями и достижениями в области совершенствования произво­димой продукции или выполняемых бизнес-процессов. Черный по­яс мастера обозначает высший уровень мастерства, тогда как простой черный или зеленый пояс свидетельствует об определенном уровне подготовки и опыта. Уровень пояса учитывается при рас­пределении работы. Специалистам, обладающим черным поясом мастера, будет поручаться наиболее сложная и ответственная работа (например, руководство проектом).

Необходимо отметить, что неопределенность бизнес-процессов (одного из двух критериев, лежащих в основе рассмотренной выше классификации типов контроля) в разных отделах одного предпри­ятия может проявляться по-разному. Это дает основание для разра­ботки классификации способов контроля исходя из характера биз­нес-процессов, являющихся объектом контроля. Характер бизнес-процессов оказывает непосредственное влияние на частоту и детали­зацию внутренних отчетов, выбор базы сравнения для определения эффективности работы, подходы к установлению целевых уровней ключевых показателей, организацию системы стимулирования.

Характер бизнес-процессов зависит от понятности (программи­руемости рабочих процедур в рамках процесса и от частоты воз­никновения неожиданных или новых ситуаций в работе. Рабочие процедуры являются понятными и могут быть запрограммированы в условиях существования четких причинно-следственных связей между расходуемыми ресурсами и получаемыми результатами. Зна­ние причинно-следственных связей облегчает поиск путей решения возникающих неожиданных ситуаций и проблем.

Исходя из критерия характера бизнес-процессов выделяют следующие разновидности под­ходов к организации контроля: близкий контроль, обширный кон­троль, контроль результатов, контроль перспектив (рис. 3.2).

Близкий контроль применяется в условиях рутинной работы, ко­гда четкая причинно-следственная зависимость между затратами и результатами сочетается с низкой частотой возникновения неожи­данных ситуаций. В этих условиях составляются частые и детальные отчеты о затратах и результатах работы по финансовым (затраты) и нефинансовым (соблюдение сроков работы, качество, объем рабо­ты) показателям, а также может производиться наблюдение за по­ведением сотрудников. Уровень целей работы устанавливается вы­шестоящим руководством.

Обширный контроль производится при высокой частоте возник­новения новых или неожиданных ситуаций, которые могут быть проанализированы при помощи стандартных процедур и методов работы. Обширный контроль предполагает составление частых и детальных внутренних отчетов, однако уровень целей работы определяется с учетом мнения сотрудников-исполнителей. Кроме этого многообразие нестандартных ситуаций поднимает проблему коор­динации и планирования деятельности предприятия и его струк­турных подразделений.

Контроль результатов осуществляется, когда зависимость между затратами и результатами не может быть четко определена, а часто­та возникновения неожиданных ситуаций низкая. Внутренние отче­ты о результатах работы могут быть использованы для начисления заработной платы или премий.

Контроль перспектив может применяться в отношении работы исследовательского характера, когда высокая частота возникнове­ния новых ситуаций сочетается с отсутствием знания причинно-следственных связей. В этих условиях разработка стандартных про­цедур работы затруднена. Планирование затрат и результатов теряет свое значение для материального поощрения сотрудников, однако может использоваться для координации взаимодействия с другими отделами предприятия. Внутренние отчеты подготавливаются реже, чем при других способах контроля. Цели устанавливаются на доста­точно высоком уровне, чтобы поддерживать ориентацию на пер­спективные разработки новых решений.

На предприятиях бизнес-процессы могут выстраиваться в разной последовательности, которая оказывает решающее воздействие на связи между отделами, цехами, другими подразделениями предпри­ятия, на модели потребления ресурсов и, следовательно, на содержа­ние контрольно-информационных систем. В зависимости от формы контролируемой последовательности бизнес-процессов выделяют следующие подходы к проведению контроля:

1) контроль в условиях последовательной обработки исходного сырья и материалов в ходе связанных между собой процессов, который фокусируется на вопросах планирования и оценки исполне­ния планов; при этом преследуется цель обеспечения эффективного использования ресурсов и полной загрузки имеющихся мощностей;

2) контроль в условиях соединения результатов разных бизнес-процессов, который фокусируется на обеспечении выполнения ка­чественной работы различными отделами и структурными подраз­делениями предприятия, работающими по одному заказу или об­служивающими одного клиента; в таких условиях большое значение приобретают контроль исполнения отдельных проектов (заказов) и оценка клиентом качества выполненной работы;

3) контроль в условиях бизнес-процессов предприятий, оказы­вающих услуги (банки, страховые организации, почтовые службы, рестораны быстрого питания и др.), ориентирующийся на обеспе­чение стандартизации услуг во всех филиалах и офисах; в таких предприятиях разрабатываются единые стандарты выполнения от­дельных процедур и контролируется их исполнение всеми подраз­делениями, при этом наличие большого числа одинаковых бизнес-единиц позволяет внедрять рыночный тип контроля и выявлять наиболее эффективные подразделения.