Рычаги контроля. Понятие рычагов контроля

Рассмотренные выше подходы к классификации типов контроля позволяют подобрать оптимальный способ контроля при опреде­ленных состояниях некоторых параметров внешней или внутренней среды предприятия. В то же время на предприятиях часто возника­ют вопросы, требующие анализа связи между разными классифика­циями способов контроля, а также оценки обусловленности жест­кости того или иного способа контроля особенностями применения других способов контроля. Профессор Р. Симоне разработал систе­му рычагов контроля, которая обеспечивает комплексный подход к решению этих вопросов.

Система рычагов контроля включает в себя четыре рычага, со­ответствующих четырем «П» стратегии по Г. Минцбергу: систему убеждений, систему границ, систему диагностического контроля и систему интерактивного контроля (рис. 3.3). Представленные на правой стороне рис. 3.3 рычаги контроля (система границ и сис­тема диагностического контроля) обладают характеристиками за­крытых систем контроля. Они применяются для достижения мак­симальной производительности при использовании ресурсов в ходе исполнения плана. При этом характер работы в заранее установ­ленных рамках ограничивает возможности инноваций.

Рычаги контроля на левой стороне рис. 3.3 (система убеждении система интерактивного контроля) обладают характеристикам открытых систем контроля. Они позволяют предприятию анализировать тенденции, выявлять закономерности, находить новые возможности и адаптироваться к происходящим изменениям.

Таким образом, при одновременном использовании рычагов контроля обеспечивается баланс между производительностью и ин новациями, между стабильностью работы предприятия и неопределенностью окружающей среды.

 

 

 

Рис. 3.3. Система рычагов контроля

Рычаги контроля используются для контроля исполнения четы­рех аспектов стратегии развития предприятия (четырех «П» страте­гии по Г. Минцбергу).

Система диагностического контроля связана с планом действий и обеспечивает реализацию намеченной стратегии (стратегии как плана). Диагностический контроль позволяет менеджерам сопос­тавлять фактические результаты работы с планом по прибыли и прочими плановыми показателями результатов деятельности пред­приятия, выявлять отклонения от плана, анализировать их причины и на этой основе делать вывод об успешности выполнения наме­ченных стратегий.

Система интерактивного контроля используется при анализе определенности развития и способствует выявлению новых возможностей развития предприятия. Этот рычаг контроля обеспечивает реализацию стратегии как последовательности в потоке дейст­вий. Анализируя ежедневные действия и экспериментируя при помощи системы интерактивного контроля, менеджеры могут выявить перспективные тенденции в обычной повседневной деятельности предприятия, разработать на их основе новую стратегию и реализо­вать ее.

Система убеждений выражает основные общечеловеческие цен­ности предприятия и ориентирована на осуществление контроля стратегии как перспективы. Она позволяет удовлетворить внутрен­ние потребности сотрудников по внесению своего вклада в разви­тие предприятия, преследующего более высокие благородные цели, определяет общее направление, работы и вдохновляет сотрудников на поиск новых возможностей.

Система-границ обозначает границы свободы в рамках стратеги­ческой позиции предприятия и используется для контроля страте­гии как позиционирования. При этом обеспечивается осуществле­ние деятельности предприятия в определенных сегментах рынка при приемлемом уровне риска. Действия сотрудников, выводящие предприятие за пределы установленных границ и подвергающие его неоправданному риску, не допускаются.

В целом скоординированное применение рычагов контроля по­зволяет контролировать как исполнение намеченных стратегий, так и образование стратегий, складывающихся по ходу действий. Рас­смотрим подробнее каждый рычаг контроля.

Система диагностического контроля

Система диагностического контроля — это формальная информа­ционная система, которая используется менеджерами для мониторин­га результатов деятельности предприятия и коррекции отклонений от заранее установленных стандартов работы. Основной ее частью является контроль результатов. Важным инструментом контроля результатов выступает постановка величины вознагражде­ния в зависимость от достигнутого уровня ключевых показателей, по которым судят об эффективности работы отдельных сотрудников и всего предприятия.

Контроль результатов часто применяется в децентрализованных предприятиях при выделении центров ответственности. Например, менеджеры центров прибыли наделяются большими полномочиями и ответственностью. Однако при этом их работа становится более рискованной, так как часть вознаграждения менеджеров зависит от уровня прибыли доверенного им подразделения.

Контроль результатов может применяться на высшем, среднем и низшем уровнях управления, а также в отношении рядовых со­трудников. Например, продавцы могут получать проценты от объе­ма продаж в качестве прибавки к заработной плате. Как правило, при этом обеспечивается выполнение стратегии развития предпри­ятия, поскольку максимизация денежного вознаграждения сотруд­ников происходит при условии достижения намеченных стратегиче­ских целей и соответствующих плановых значений ключевых пока­зателей деятельности предприятия.

Как отмечает профессор К. Мерчант, контроль результатов наи­более эффективен при выполнении следующих условий :

• знание желаемых результатов;

• возможность оказывать влияние на достижение желаемых результатов;

• возможность эффективного измерения результатов деятель­ности.

Знание желаемых результатов предполагает, что менеджеры мо­гут выстроить взаимосвязанную цепочку целей и задач деятельности для всех уровней управления и рядовых сотрудников. Это не всегда легко сделать, потому что на предприятии обычно имеется множе­ство альтернатив и противоречащих требований.

Возможность оказывать влияние на достижение желаемых ре­зультатов характеризует содержание принципа контролируемости. Для достижения контролируемых результатов менеджер может предпринять нужные действия. Однако если результаты не контро­лируются менеджером, то он не сможет эффективно управлять на­правлением своих действий и анализировать их полезность.

Эффективность измерения результатов деятельности характери­зуется способностью используемых показателей обеспечивать осу­ществление действий в нужном направлении. Для этого показатели результатов деятельности должны быть точными, объективными (беспристрастными), своевременными и понятными.

Использование какой-либо информационной системы в качест­ве системы диагностического контроля предполагает последова­тельное выполнение определенных действий.

1. Предварительное установление целей. Цели имеют большое значение для эффективного выполнения стратегии, потому что они показывают направление работы. Конкретизация целей в задачах (например, увеличить объем продаж на 5%) позволяет сотрудникам сравнивать достигнутые результаты с поставленными задачами и анализировать результаты своей работы. Заметим, что цели разных целей и разных сфер деятельности должны соответствовать друг ругу ^и намеченной стратегии развития предприятия.

2. Разработка системы премирования и наказаний. Система мо­тивации позволяет менеджерам отказаться от осуществления повсе­дневного контроля действий своих подчиненных и, тем не менее, обеспечить достижение установленных целей. Частое применение находит система материального стимулирования, при которой пре­мии рассчитываются по специально разработанным формулам, ста­вящим величину вознаграждения в зависимость от достигнутого уровня ключевых показателей результатов деятельности. Постанов­ка величины вознаграждения в зависимость от результатов деятель­ности позволяет менеджерам быть уверенными, что сотрудники "предприятия работают в заданном направлении и занимаются вы­полнением стратегии развития предприятия.

3. Измерение результатов деятельности. Установление целей, плановых значений и измерение результатов деятельности позволя­ют сформировать у сотрудников представление о том, что от них ожидается. При этом контроль результатов будет заставлять сотруд­ников совершенствовать свои способности, навыки и развивать та­ланты для обеспечения более качественного выполнения доверен­ной им работы.

Выбранные для измерения показатели должны соответствовать установленным целям. В противном случае сотрудники предпри­ятия будут работать в неправильном направлении, добиваться хо­роших результатов по противоречивым показателям и игнорировать стратегию развития. Например, установление цели увеличения объ­ема продаж для предприятия — «денежной коровы» может подор­вать бизнес.

Выбранные для измерения результатов деятельности показатели могут быть финансовыми (прибыль, рентабельность активов) и не­финансовыми (доля рынка, темп роста объемов продаж, своевре­менность выполнения работы). Иногда для измерения результатов деятельности могут использоваться субъективные оценки руководи­телей или результаты анкетирования.

Характер показателей, используемых для измерения результатов работы, зависит от уровня менеджеров. Для менеджеров высшего уровня большинство показателей являются финансовыми, которые могут рассчитываться по рыночным данным (например, доходность акций) или по бухгалтерским данным (например, чистая прибыль).

Менеджеры среднего уровня (например, руководитель центра прибыли) при измерении результатов деятельности переводят финансовые показатели в нефинансовые. Результаты их работы оцениваются по финансовым показателям, обычно рассчитываемым по данным бухгалтерского учета. В свою очередь, менеджеры среднего уровня измеряют результаты работы подчиненных "им менеджеров нижестоящего звена по нефинансовым (операционным) показате­лям. Как правило, измерение результатов работы менеджеров на­чального уровня, а также рядовых сотрудников производится в не­скольких плоскостях — оцениваются производительность, качество, соблюдение сроков производства, выполнение заданных объемов производства продукции и другие показатели деятельности.

Если результаты работы какого-либо сотрудника или менеджера оцениваются по нескольким показателям, то должны быть разрабо­таны удельные веса или формула, позволяющая получить общий показатель эффективности работы. При использовании системы удельных весов величина удельного веса того или иного показателя будет свидетельствовать о важности этого показателя. Значения удельных весов желательно сообщать сотрудникам, потому что в противном случае они могут самостоятельно ранжировать показате­ли по важности и нарушить приоритеты предприятия.

4. Осуществление расчетов отклонений фактических результатов деятельности от плановых значений и составление внутренних отче­тов об отклонениях. Использование таких отчетов позволяет менед­жерам повысить эффективность своего труда путем реализации концепции управления по отклонениям.

5. Использование внутренних отчетов об отклонениях в качестве механизма обратной связи, необходимого для принятия корректирую­щих управленческих воздействий. Корректирующие управленческие воздействия производятся при возникновении существенных от­клонений фактических результатов деятельности от плановых зна­чений. При этом если на предприятии применяется эффективная система материального стимулирования, рядовые сотрудники также будут обращать внимание на возникающие отклонения от заданных параметров деятельности и самостоятельно принимать меры для их устранения до вмешательства руководителя.

Разработка и установление системы диагностического контроля помогает менеджерам повысить вероятность достижения целей дея­тельности предприятия, закрепленных в плане. Уровень вероятно­сти достижения целей может изменяться в зависимости от особен­ностей исполнения этапов диагностики результатов, что дает осно­вание говорить о силе контроля.

Контроль результатов может быть сильным или слабым. При сильном диагностическом контроле установление целей характеризуется повышенными требованиями к согласованности, определен­ности, принятию и полноте целей. Согласованность целей предполагает наличие четких причинно-следственных связей между целями разных уровней, которое зачас­тую трудно обеспечить.

Определенность цели связана с формированием точных количе­ственно выраженных задач, которые должны быть выполнены в заданный период времени (например, продать 250 ООО единиц про­дукции в течение следующего квартала). При сильном контроле цель детализируется и раскрывается в нескольких конкретных зада­чах. При слабом контроле может быть выделена только одна задача.

Принятие целей менеджерами зависит от квалификации менед­жеров, участия менеджеров в процессе их установления, уровня их контролируемости, обоснованности, способа информирования и других факторов. При сильном контроле предпринимаются специ­альные меры по обеспечению принятия менеджерами устанавли­ваемых целей деятельности.

Полнота целей при сильном контроле достигается путем всесто­роннего комплексного подхода к установлению целей во всех об­ластях деятельности предприятия, на которые менеджеры могут оказать влияние. Например, руководитель цеха (центра затрат) мо­жет отказаться изменить производственную программу для выпол­нения срочных дорогостоящих заказов, так как это может повлечь за собой увеличение затрат. В этом случае цели деятельности не полные и не обеспечивают принятие всех прибыльных для пред­приятия управленческих решений.

При диагностическом контроле производится измерение резуль­татов деятельности по критическим показателям. Достижение задан­ных значений критических показателей приводит к реализации стра­тегии развития предприятия. При сильном контроле менеджеры уде­ляют особе внимание разработке таких показателей и приданию им качеств точности, объективности, своевременности и понятности.

При сильном диагностическом контроле производится установ­ление прямой и определенной связи между достигаемыми результа­тами и размерами поощрения или наказания. При помощи прямой связи устраняются неясности, а при помощи определенной связи устраняются возможности для оправданий или отговорок.

Наконец, в условиях сильного диагностического контроля су­щественно сокращаются сроки подготовки и представления отчета об отклонениях, формируемого в рамках механизма обратной связи.

Необходимо отметить, что усиление диагностического контроля влечет за собой возрастание ряда рисков и негативных последствий.

Сотрудники предприятия могут начать добиваться установлен легко достижимых целей, манипулировать (играть) данными бухгал­терского учета, выравнивать данные о поступлении доходов и осуществлении расходов (например, задерживая передачу готовой работы на следующую ступень или просто откладывая признание до, ходов или расходов в бухгалтерском учете), скрывать информацию о возникающих проблемах, предпринимать незаконные действия. Все это может вызвать формирование негативных отношений внут­ри коллектива на предприятии.

Система интерактивного контроля

Система интерактивного контроля — это формальная информа­ционная система, которая используется менеджерами для обеспечения личного регулярного участия в деятельности своих подчиненных по вы­полнению стратегии развития предприятия. Она исходит из предпосылки о стабильности окружающей среды, при которой реа­лизация намеченной стратегии позволит достичь желаемых резуль­татов деятельности. Система итерактивного контроля основана на предположении о непрерывном развитии окружающей среды, по­этому она фокусирует внимание на стратегические неопределенно­сти, способствует поиску новой информации, осуществлению ин­новаций и принятию новых стратегий развития предприятия, по­зволяя при этом реализовать элементы концепции обучающегося предприятия.

В ходе интерактивного контроля производится сопоставление возникающих возможностей и угроз с допущениями стратегии раз­вития предприятия, анализируется актуальность принятых ранее допущений, выявляются новые тенденции, закономерности и по­следовательности в действиях сотрудников (формирующиеся по ходу выполнения текущей стратегии), осуществляются эксперимен­ты и на этой основе определяется необходимость изменения теку­щих стратегий.

Интерактивный контроль делает необходимым проведение соб­раний, заседаний, совещаний, на которых руководители совместно со своими подчиненными могут обсудить значение для предпри­ятия изменяющихся условий окружающей среды. Продуктивность таких совещаний во многом зависит от понятности информации, сгенерированной системой интерактивного контроля. Результатом совещаний может быть план действий, разработанный в ответ на произошедшие изменения.

Содержание систем интерактивного контроля определяется спо­собами и направлениями использования менеджерами обычных контрольно-информационных систем: бюджетирования, сбаланси­рованных показателей, планирования прибыли и др. При интерак­тивном контроле контрольно-информационные системы использу­йся не для развертывания плана действий, а для проверки актуальности стратегических допущений.

Соответственно особое значе­ние приобретают системы разведки и сбора информации о состоя­нии внешней среды, об изменении требований потребителей, о дей­ствиях конкурентов. При этом для анализа отдельных стратегических неопределенностей могут интерактивно использоваться следующие системы контроля:

• для анализа стратегических неопределенностей в области разработки и развития новых продуктов и рыночных сегмен­тов — системы планирования прибыли;

• для анализа стратегических неопределенностей в области раз­работки новых технологий — системы управления проектами;

• для анализа стратегических неопределенностей в отношении привлекательности для потребителей зрелых продуктов — бюджеты доходов по видам продукции и торговым маркам;

• для анализа неопределенностей в области государственного регулирования и государственной политики или неопреде­ленностей в отношении действий конкурентов — разведыва­тельная система сбора информации и сканирования окру­жающей среды;

• для анализа неопределенностей в отношении необходимости развития сотрудниками новых навыков и умений — система управления кадрами.

В обычных условиях ученые рекомендуют использовать только одну систему контроля в интерактивном режиме по причинам обеспечения экономии времени менеджеров, ограниченности спо­собности людей воспринимать большие объемы информации, необ­ходимости получения конкретных рекомендаций по изменению те­кущей стратегии. Большой объем информации, формируемой в не­скольких системах интерактивного контроля, будет провоцировать споры при выявлении наиболее значительных для предприятия не­определенностей окружающей среды, усложнять проведение анали­за и затруднять формирование новых стратегий. Вместе с тем, краткосрочное использование нескольких или всех систем контроля в интерактивном режиме может оказаться целесообразным во время кризисной ситуации для пересмотра стра­тегии развития предприятия.

Функционирование системы интерактивного контроля, как и всех контрольно-информационных систем, обеспечивается разнообразными стимулами, среди которых наиболее частое применении находят материальные стимулы (например, денежное вознаграждение, премии за рационализаторское предложение и др.). Материальное стимулирование должно вознаграждать сотрудников за вклад в поиск, разработку и осуществление инноваций. Расчет размера вознаграждения по какой-либо формуле при интерактивно контроле может привести к манипулированию данными и сокрытию информации и тем самым создать серьезный барьер на пул формирования новых инициатив и стратегий. Поэтому некоторые авторы предлагают применять субъективную оценку вклада сотрудников в интерактивный процесс, тем более что какое-либо плани­рование творческого процесса поиска инноваций в ответ на изме­нения в неопределенности внешней среды существенно затруднено.

Материальное стимулирование работы в рамках интерактивного контроля на основе субъективных оценок способствует проведению более свободного обмена информацией на предприятии по сле­дующим причинам: во-первых, субъективная оценка побуждает со­трудников сообщать о возникающих проблемах и возможностях своим руководителям, описывать предпринимаемые действия и та­ким образом демонстрировать свой вклад; во-вторых, определение вознаграждения за вклад, а не за результаты способствует раскры­тию как хороших, так и плохих новостей (для сравнения — при контроле результатов возможен перекос в сторону положительной информации).

В то же время использование субъективных оценок при расчете размеров вознаграждения за работу в рамках системы интерактив­ного контроля предъявляет повышенные требования к пониманию руководителями неопределенностей окружающей среды, а также к имиджу руководителей.

Система убеждений — это определенный набор культурных ценно­стей, который высшее руководство формализует, доводит до сведения сотрудников предприятия и систематически подкрепляет для того, чтобы обеспечить основные моральные (нравственные) ценности, цель и направление развития предприятия. Система убеждений позволяет обозначить основанную на моральных ценностях общую ответст­венность предприятия перед потребителями, работниками, акцио­нерами и обществом.

В результате создаются предпосылки для формирования у сотрудников предприятия оценки значительности и смысла выполняемой работы и развития чувства гордости за пра­вильное дело.

чтобы контроля, используемые на предприятиях

Система убеждений закрепляется в таких документах, как миссия, кредо, декларация целей и т.п. Эти документы приносят особуюпользу в ситуациях, когда перед предприятием раскрывается множество новых возможностей, предприятие стоит на распутье, руководство хочет изменить стратегическое направление ведения бизнеса или хочет вызвать энтузиазм у своих подчиненных и в дру­гих ситуациях. Формализация системы убеждений позволяет под­черкнуть уникальность предприятия, заложить фундамент для ста­бильного развития и укрепить преданность сотрудников по отно­шению к предприятию.

Основная цель системы убеждений — вдохновить сотрудников предприятия и наметить общее направление поиска новых идей, новых способов создания добавленной стоимости для потребителей. Если сотрудники не понимают или не разделяют систему убежде­ний, то они не смогут эффективно и с энтузиазмом выявлять и ис­пользовать новые стратегические возможности.

Важными инструментами контроля, способствующими реализа­ции системы убеждений, являются контроль кадров и контроль культуры.

Контроль кадров ориентирован на обеспечение понимания со­трудниками целей предприятия, обеспечение возможности исполне­ния возложенных обязанностей путем предоставления необходимых для работы ресурсов способным сотрудникам, развитие у сотрудни­ков механизмов самоконтроля. Можно выделить следующие ос­новные методы контроля кадров: подбор и размещение сотрудников, проведение тренингов, разработка должностных обязанностей и на­деление сотрудников необходимыми ресурсами.

Контроль культуры предназначен для усиления взаимного кон­троля между сотрудниками предприятия. Он основывается на пред­положении, что в каждом предприятии существует своя внутри­фирменная культура, построенная на разделяемых традициях, убеж­дениях, ценностях, моделях поведения. При взаимном контроле на сотрудников, которые отклоняются от принятых на предприятии (или в отделе) традиций и норм поведения и не соблюдают разде­ляемые всеми ценности, оказывается серьезное социальное давле­ние со стороны коллег. В то же время коллектив может поощрять правильное поведение сотрудников, а также оказывать некоторое социальное давление на руководителей, выражая тем или иным спо­собом свое восприятие роли руководителей и ожидая от руководите­лей совершения определенных действий в некоторых ситуациях.

Основными методами контроля культуры являются принятие миссии и кодексов корпоративного поведения (заметим, что кодекс поведения относится к другому рычагу контроля — системе границ), коллективное премирование (помогает усилить взаимный контроль), перемещение сотрудников внутри предприятия, создание внутренней рабочей атмосферы, no-дача личного примера руководителями.

Перемещение сотрудников внутри предприятия позволяет улучшить социальные связи в коллективе и обеспечить более глубо­кое знание культуры предприятия. Для этого при перемещении им поручается работа в других отделах или структурных подразделени­ях предприятия.

Создание внутренней рабочей атмосферы предполагает обраще­ние внимания на вопросы обустройства рабочего места, помеще­ния, а также на особенности поведения на работе. Например, на некоторых предприятиях утверждаются правила в отношении до­пускаемой одежды, правила в отношении манер и способов разго­вора и т.п. Заметим, что правила поведения на работе относятся к другому рычагу контроля — системе границ.

Система границ — это система формальных ограничений поведе­ния сотрудников, предназначенная для снижения вероятности совер­шения недопустимых или нежелательных действий на предприятии.

Необходимость установления системы границ обуславливает­ся рискованностью деятельности предприятий в условиях неоп­ределенности внешней среды. Неопределенность способствует расширению спектра допущений о развитии рыночной ситуации и перспективности возникающих у предприятия возможностей. Существует риск, что сотрудники предприятия выберут допуще­ния, противоречащие стратегии развития, и начнут работать в нецелесообразном направлении. Кроме того, имеются риски, связанные с непониманием миссии и отторжением культуры предприятия. В результате складывается определенная вероят­ность осуществления таких действий сотрудниками предприятия, которые будут снижать рентабельность производимой и реали­зуемой продукции, подрывать деловую репутацию и даже могут привести к банкротству.

Система границ, определяющих пределы свободы, позволяет снизить риск возникновения негативных для предприятия послед­ствий выполнения каких-либо действий его работниками. Для этого при использовании системы границ в качестве рычага контроля осуществляется контроль действий сотрудников предприятия. Кон­троль действий предполагает, что менеджеры могут выделить желанные и нежелательные для предприятия действия, обеспечить решение желательных действий и исключить нежелательные действия. Контроль действий может принимать четыре основные формы: ограничения действий, предварительная проверка, установ­ление ответственности за действия, подстраховка .

1. Ограничения действий делают невозможным или, по крайней мере, затрудняют совершение нежелательных действий. Ограниче­ния могут быть физическими или административными. Физические ограничения заключаются в установлении пропускного режима, замков, компьютерных паролей, дополнительном ограничении дос­тупа на некоторые секретные территории предприятия и т.п. Адми­нистративные ограничения предполагают ограничение полномочий сотрудников предприятия, прав на принятие определенных реше­ний (например, установление верхнего предела на размер осущест­вляемых расходов), разделение должностных обязанностей. При разделении должностных обязанностей для выполнения некоторой задачи (например, для получения наличных денежных средств с расчетного счета) требуется участие в той или иной форме несколь­ких сотрудников.

Ограничения действий часто производятся при помощи проце­дур внутреннего контроля. Процедуры внутреннего контроля могут быть подразделены на три категории:

• структурные процедуры, используемые для четкого опреде­ления полномочий сотрудников предприятия (они включают в себя разделение должностных обязанностей, определение уровней полномочий по использованию ресурсов предпри­ятия, ограничение доступа к ценным объектам, проведение независимого аудита);

• системные процедуры, обеспечивающие надлежащую обра­ботку информации о совершаемых на предприятии опера­циях (они включают в себя правильное ведение бухгалтер­ского учета, ограничение доступа к информационным сис­темам и базам данных, своевременное составление и пред­ставление внутренней управленческой отчетности);

• кадровые процедуры, обеспечивающие наличие у бухгалте­ров, финансистов, контроллеров, внутренних аудиторов не­обходимого уровня образования, опыта и ресурсов; для это­го предприятие может требовать от своих специалистов сда­чи профессиональных экзаменов и получения специальных сертификатов (например, сертификата профессионального бухгалтера), проводить ротацию кадров.

2. На предприятиях часто производится предварительная провер­ка руководителями планов действий своих подчиненных. Предварительная проверка может осуществляться в формальном или неформальном порядке. Формальная предварительная проверка обычно выполняется при получении разрешения на совершение каких-либо расходов сверх установленных лимитов, а также при утверждении бюджетов и стратегических планов развития предприятия. Нефор­мальная проверка может производиться на этапе согласования и координации планов действий, а также в ходе повседневного обще­ния. Результатом предварительной проверки является одобрение или неодобрение представленного плана действий и предложения по его изменению, доработке или пересмотру.

Предварительная проверка может проводиться с разной силой. Сильная проверка характеризуется высокой частотой, вниманием к деталям и маленьким суммам, привлечением высококвалифициро­ванных опытных специалистов, прохождением через менеджеров разных уровней и т.п.

3. При установлении ответственности за действия необходимо прежде всего определить допустимые и недопустимые действия, раз­работать систему поощрений и наказаний и довести до сведения ра­ботников информацию о допустимости действий в тех или иных си­туациях. Далее на этой основе производится отслеживание действий работников и применение подходящих мер поощрения/наказания (как правило, наказание применяется за совершение недопустимых действий). В целях обеспечения надлежащего выполнения особенно важных процедур работникам могут вручаться памятки и анкеты, в которых перечисляются необходимые действия.

Заметим, что во многих случаях ответственность за действия уста­навливается во внешних по отношению к предприятию документах — законах, кодексах профессиональной этики и других документах. Менеджеры должны принимать во внимание эти документы.

Отслеживание действий работников может производиться путем прямого наблюдения, выполняемого их непосредственными руко­водителями или специально назначенными лицами, осуществления «контрольных закупок» незнакомыми для работников людьми, ана­лиза чеков и других доказательств совершения действий.

Эффективность отслеживания действий зависит от точности, объективности и своевременности собираемых доказательств их совершения. Точность связана с проблемой надежности определе­ния допустимости действий по полученным доказательствам, а так­же с фундаментальной проблемой возможности точного отнесения тех или иных действий к категории допустимых. Объективность затрагивает вопросы обеспечения беспристрастности при отслежи­вании действий. Своевременность влияет на оперативность приня­тия необходимых корректирующих мер и на уровень мотивации. Сила контроля, осуществляемого на основе установления ответ­ственности за действия, зависит от особенностей выделения желательных и нежелательных действий, эффективности системы отсле­живания действий, значительности мер поощрения и наказания. При сильном контроле классификация действий на желательные/ нежела­тельные должна соответствовать целям деятельности предприятия (выполнение желательных действий должно способствовать достиже­нию целей предприятия), а определения действий должны быть кон­кретными, понятными и исчерпывающими т.е. охватывающими все возможные ситуации. Сильный контроль требует высокой эффективности отслеживания деятельности, при которой сотрудники знают, что за их действиями наблюдают и оперативно применяют меры наказания или поощрения.

• 4. При контроле действий, осуществляемом путем подстраховки, обеспечивается возможность привлечения к выполнению некоторой работы других сотрудников предприятия. Например, если работник уходит в отпуск, его должностные обязанности будет выполнять другой сотрудник отдела. Для организации подстраховки нанимает­ся излишнее количество работников или проводятся тренинги и ротация кадров в целях формирования у сотрудников способностей

к взаимозаменяемости.

При выборе формы и определении силы контроля действий не­обходимо принимать во внимание особенности ответной реакции со стороны сотрудников. Например, сотрудники творческих специ­альностей (инженеры, модельеры, дизайнеры и т.п.), как правило, негативно реагируют на контроль их деятельности, тогда как бух­галтеры или пилоты самолетов могут спокойнее отнестись к кон­тролю действий.

Контроль действий дополняет остальные три рычага контроля (систему убеждений, систему диагностического контроля и систему интерактивного контроля) и позволяет установить границы допус­тимого поведения сотрудников при исполнении стратегии как пер­спективы, плана и последовательности в потоке действий. При этом обеспечивается исполнение стратегии как позиционирования.

Установление границ поведения относительно системы убежде­ний производится в целях снижения рисков отклонения от миссии предприятия, нарушения основополагающих ценностей предпри­ятия, совершения ошибок, неэтичных или противозаконных дейст­вий сотрудниками предприятия.

Риск совершения неэтичных (противозаконных) действий суще­ственно возрастает при одновременном выполнении трех условий - оказании на сотрудника сильного давления, наличия возможностей совершения определенных действий и возможности объяснить эти действия (т.е. оправдаться). Давление на сотрудника может оказы­ваться как внутри предприятия (например, путем установления чрезмерно напряженных целей), так и с внешней стороны (напри­мер, сотрудник может действовать под влиянием личных проблем). Возможности совершения определенных действий обусловливаются доступом к ресурсам предприятия, данным бухгалтерского учета, другой ценной или секретной информации и т.п.

Сочетание давле­ния и возможностей создает соблазн использовать ресурсы пред­приятия или недостатки систем контроля для личной выгоды. Со­блазн материализуется в том случае, если сотрудник полагает, что при совершении определенных действий не создается риск для него лично или для предприятия. Сотрудник может убедить себя в этом, объясняя свои действия тем, что нарушение недостаточно серьезно, другие тоже так поступают, вероятность быть пойманным невелика, нарушение производится в интересах предприятия, руководство поймет и защитит, если нарушение совершено в интересах пред­приятия, и т.п.

Для того чтобы снизить риск совершения неэтичных или про­тивозаконных действий, менеджеры предприятия должны ус