на разных этапах развития предприятия

Развитие предприятия проходит через ряд этапов. Обычно сна­чала создается небольшая фирма, которая постепенно увеличивает­ся в размерах и превращается в зрелое предприятие. Успешные предприятия по мере своего развития изменяют содержание систем контроля, настраивая их под складывающиеся условия деятельно­сти. В целях изучения динамики содержания систем контроля мож­но выделить следующие этапы развития систем управления на предприятиях, предложенные Л. Грейнером: создание, направление, делегирование, координация, сотрудничество. По нашему мнению, в настоящее время к этим этапам добавляется корпора­тивное гражданство (рис. 3.4).

При создании предприятие обычно является небольшим по размерам. Учредитель может лично контролировать деятельность своих немногочисленных подчиненных и поддерживать энтузиазм в коллективе. Формальные системы контроля представлены прежде всего процедурами внутреннего контроля, в частности процедурами бухгалтерского учета. Диагностический контроль направлен на обеспечение выживания фирмы и обычно осуществляется учреди­телем путем мониторинга роста доходов и денежных потоков.

По мере увеличения объемов деятельности предприятия и чис­ленности сотрудников учредителю становится все труднее осущест­влять личный контроль - назревает кризис лидерства. Справив­шиеся с этим кризисом предприятия формализуют процедуры управления, внедряют линейно-функциональную организационную структуру, системы диагностического контроля (например, систем планирования прибыли), кодексы корпоративного поведения, совершенствуют систему бухгалтерского учета затрат. Принятые мер позволяют упорядочить деятельность предприятия и определить дальнейшее направление развития и роста.

Рис. 3.4. Этапы развития систем управления на предприятиях

Постепенное усиление бюрократизации, централизация пред­приятия в сочетании с ростом объемов деятельности способствуют возникновению кризиса автономии. Предприятие уже не может быстро реагировать на изменения требований потребителей, а про­цесс поиска и использования новых возможностей ведения бизнеса оказывается в стагнации. Выходом из кризиса автономии является делегирование полномочий и создание центров прибыли.

Менеджеры центров прибыли наделяются существенными пол­номочиями по организации работы доверенных им подразделений в определенных сегментах рынка. Они разрабатывают и исполня­ют стратегию развития своих подразделений, нанимают дополни­тельных сотрудников, приобретают необходимые ресурсы. Для того чтобы обеспечить эффективность использования ресурсов предприятия, руководстве центрального офиса устанавливает тре­бования и критерии по экономическому обоснованию новых стратегических инициатив (например, минимальный уровень рента­бельности).

Усиливающаяся децентрализация предприятия постепенно приводит к кризису контроля. Руководители центров прибыли за­щищают свое автономное положение, а менеджерам высшего зве­на становится все труднее управлять разрозненными независимы­ми подразделениями. На этом этапе развития для улучшения ко­ординации деятельности подразделений предприятия создаются центры инвестиций — дивизионы, продуктовые группы, отрасле­вые группы, региональные группы и т.п. Однако постепенно сис­темы диагностического контроля, в том числе бюджетирование, существенно усложняются, а разрастающийся бюрократический аппарат затрудняет осуществление каких-либо инноваций и поиск новых возможностей ведения бизнеса. Поэтому менеджеры обраща­ют особое внимание на внедрение системы интерактивного контро­ля, чтобы обеспечить продолжение прибыльного роста объемов дея­тельности.

Чрезмерная бюрократизация предприятия и резкое увеличение числа структурных подразделений приводят к возникновению кон­фликтов внутри предприятия. Менеджеры считают, что их интере­сы часто не учитываются и что им навязывают ненужные услуги и решения. Предприятие сталкивается с кризисом красной черты, выходом из которого могут стать проведение целенаправленной ра­боты по улучшению сотрудничества внутри коллектива и внедрение матричной структуры управления, создание проектных групп из специалистов разных подразделений и отделов, ротация кадров, а также совершенствование трансфертного ценообразования и других механизмов рыночного контроля.

Напряженная работа в условиях огромных предприятий приво­дит к кризису духовности. Сотрудникам трудно поддерживать хо­роший баланс между личной, семейной жизнью и работой. Менед­жеры испытывают значительные сложности при поиске компро­мисса между требованиями различных заинтересованных в деятель­ности предприятия групп — коллектива предприятия, потребите­лей, государства, общества, инвесторов и других групп. Некоторые предприятия справляются с возникающими трудностями в процессе реализации концепции корпоративного гражданства, основываю­щейся на системе убеждений. Корпоративный гражданин принима­ет непосредственное участие в делах общества, занимается благо­творительностью, защитой окружающей среды, спонсирует важные общественные проекты, поддерживает некоторые социальные груп­пы (например, выделяет стипендии талантливым студентам), строит спортивные комплексы, организует отдых сотрудников и т.д.